從2005年10月到2006年初，短短三個多月的時間中印物資公司完成了從擬定改革方案到組織實施的全過程

緣起

2006年初，中國印刷集團公司按照國資委主輔分離的思路，在集團內率先選擇中國印刷物資總公司（以下簡稱“中印物資公司”）實施了產權制度的改革。可以說，這次改革是徹底的、脫胎換骨的。現在看來，這一改革是適時的、合理的和成功的。關于物資公司的改革，我簡要談兩個方面。

1.為什么要對“中印物資公司”實施如此緊迫而又強力的改革

簡單地講，改革是歷史的必然，是現實的需要和被逼無奈的選擇。眾所周知，隨著市場經濟取代了計劃經濟，和許多失去了課本用紙供應的省印刷物資公司一樣，中印物資公司由原來計劃經濟的寵兒變為市場經濟的棄兒。原來的優勢蕩然無存，忽然間一落千丈。隨之而來的是徘徊、失落和茫然，進而更多的是憤懣和無奈。此時，國家把企業推向了市場，而企業的法人代表和經營班子難以把職工帶入市場。他們仍然習慣于“做企業的主人”，渴望繼續躺在計劃經濟的溫床上，享受所謂社會主義的陽光和雨露的滋潤。因此，在十多年的時間里，企業更多的是依賴資產的漸漸消耗和流失過日子。當時，業內有一個褒貶不一的說法，稱中印物資公司是瘦死的駱駝比馬大。可以說，這十多年來，中印物資公司一直在煎熬中苦苦掙扎。
到了2003年，隨著國家政企分開改革的推進，中印物資公司的隸屬關系也由原來的新聞出版總署劃歸中國印刷集團公司。2003年國資委對所轄企業實施清產核資，這次清產核資使中印公司的家底水落石出。當時，清產核資的幾個主要數據是：注冊資本1.34億元，銀行貸款1.39億元，呆死賬1.63億元。當年全年銷售收入2.024億元，當年虧損5900萬元。清產核資的結果引起了各方面的震驚，職工驚呆了，銀行著急了。在這種情況下，國資委和集團也亮出了“中印物資公司只有今年，沒有明年”的黃牌，并在2006年初對其實施了徹底改革。

2.改革的思路與措施

從2005年10月到2006年初，短短三個多月的時間，中印物資公司完成了從擬定改革方案到組織實施的全過程。應當說，這次改革是在兼顧了國家、企業、個人三者利益的基礎上進行的。因此，改革的步子比較穩，推進速度比較快，大家基本上認可。改革的具體方案是：
①保留中國印刷物資總公司的牌子，留10余人守攤。其主要任務是清收外欠款、處理庫存、配合集團處置和管理資產、償還銀行貸款、管理老干部。
②由中國印刷集團公司出資注冊“中印物資貿易有限公司”，全面承接中國印刷物資總公司的印刷物資主業經營的任務。
③在自愿的基礎上，對多數人員實行有償終止勞動合同，少數符合條件的人員，也可選擇內退。

新生

中印物資貿易有限公司是中國印刷集團公司出資注冊的國有獨資有限責任公司。公司是按照產權清晰、權責明確、適應市場和管理科學的現代企業制度建立的。

1.公司的組建過程和現狀

公司于2006年1月24日經國家工商總局批準注冊，同年4月26日舉辦的開業慶典，4月底取得了一般納稅人資格證和增值稅發票。

公司組建初期僅有13人，現已發展到30人。公司現設紙張、紙漿、設備、器材、物流中心和進出口分公司，以及一個綜合管理部門。

公司于2006年邊組建、邊經營、邊規范，當年實現銷售收入13725萬元，實現利潤330萬元；2007年實現銷售收入21727萬元，實現利稅270萬元；2008年1～9月實現銷售收入23108萬元，實現利稅693萬元。應當說，中印物貿公司在短短不到3年的時間經歷了平穩過渡期，步入了經濟運行的快車道。

2.公司的發展思路

體制的變更、機制的轉換和經營結構的調整是我們致勝的3大法寶；而解放思想、更新觀念、用先進的理念引領企業是公司保持健康、高效運轉的秘訣。

①建立現代企業制度是確保企業平穩搭建平臺的基礎，是確保企業健康運行的基礎。
公司組建初期就按照現代企業管理模式，實現了所有權和經營權兩權分離。集團公司（董事會）履行出資人的職責，管兩件大事：一是管理資產，即確保國有資產保值增值；二是管理經營班子，即對經營班子實施經濟指標量化管理。這就為經營班子營造了一個開足馬力、全力搞好經營管理的平臺，把選人、用人、分配和經營決策等權力交給了經營班子，使經營班子享有充分自主權。

②機制的轉換為我們帶來了更多的空間和機遇，主要指用人機制和分配機制。
公司的3位副總全部由總經理提名和推薦，由集團和董事會批準聘用；分公司經理和管理部門的處長又由經營班子選拔確定。我們抓住機遇，面向市場、面向社會，優化組合，組建隊伍。在人員管理方面，我們也在穩定骨干的基礎上，實施動態管理。總之，在人員的組合和管理中，公司推崇《馬說》以及現代競技體育尤其是NBA的管理理念。公司組建兩年多，已有3名中層干部因業績不佳和能力不夠被調整。
在分配上力推工效掛鉤的方式，引用憑本事吃飯、拿業績說話的管理理念，以此將現有人員引入優勝劣汰的快車道，將前面擋道的搬開，后面掉隊的淘汰。

③經營結構的調整為我們在市場中贏得了一席之地，不斷地適應市場、合上市場的節拍和脈搏，進而駕馭好市場，是我們始終追尋的方向和目標。事實證明，在供大于求的今天，仍然沿襲傳統的買進賣出經營模式，對像我們這樣的企業，已無明顯的優勢。只有在商機的把握、客戶的選擇、市場的駕馭和風險的防范方面下更大的功夫，有更多的招數，才有可能在市場中立足。公司組建以來，在構架“市”和“場”的橋梁方面做了許多大膽的嘗試，收到了較好的效果。如在取得獨家代理和區域代理權方面，在開發和確立自有商標和品牌方面，以及在擴大自有市場的份額方面都有較大突破。正是因為我們有了這樣的成績，才得到了集團公司和社會更多的信任和支持。2008年8月8日，集團專題發文，將集團內部全部物資采購和廢舊物資的處置都交給了我們；最近，我們又與科印近代攜手實現資源共享，聯合銷售“星光牌”版材，這些都為我們帶來了更多的發展機遇。

④用先進的理念引領企業，是不斷增添企業新的活力的又一途徑。總結以往的經驗，可以吸取的教訓很多，新老公司最大的一個差別體現在觀念上。公司組建初期，我們就把工作重心放在市場上，千方百計地采取各種行之有效的手段，引入競爭機制，把企業推向市場，把職工推向市場。我們要求大家清醒地認識到：市場經濟的手段是引入競爭機制，市場經濟的結果是優勝劣汰，適者生存，市場不相信眼淚、市場不同情弱者。此外，我們還要求全體職工有選擇性地唱好《國際歌》、《西游記》主題歌和《愛拼才會贏》3支歌。

2008年底，公司銷售收入預計將超過3個億，利稅將達到甚至超過1000萬元。換句話講，公司在組建不到3年時間里，取得了人均實現銷售收入1000萬元，人均利潤30萬元，凈資產收益率超過20％的驕人業績。

與自己比，我們取得了可喜的成績；與兄弟企業相比，我們還有很大的差距。我們將虛心向發達的省區和業績好的省區公司學習，把業績搞上去，為自己正名，為印刷事業的發展做出更大的貢獻。

(本文作者為中國印刷集團公司總經理助理、中印物資貿易有限公司總經理、中國印刷物資總公司黨委書記)