最近一直在思考這樣一個問題：印刷廠如何才能在其他競爭對手紛紛降價15%到20%的情況下，維持生存并獲得足夠的現金收入？

        近幾年來，我們幾乎在每次討論印刷業形勢的時候，都會提到降價和產能過剩的問題。不管是在經濟好還是在經濟差的時候，這都是我們最為關心的一些問題。

        在此之前，我們已經討論過很多次關于產能的問題了，盡管這沒什么意義，但能促進印刷企業經營者之間的交流。有些印刷廠可能會充分利用其原有設備的產能，生產一些沒有競爭力的活件，但至少它們有活可干；而有些印刷廠可能會通過引進新設備來提高產能、減少浪費、提升質量、縮短轉版時間和降低銷售價格，但它們對這些新設備的利用率可能只有50%。事實上，我們每次討論產能問題的時候，都沒有考慮到用這些設備生產出的產品的價格。正如我們所知道的那樣，有些印刷產品的市場價格和利潤空間的確要比其他產品高一些。

        正因為我們以前很少關注印刷品的價格，所以今天要從一個與眾不同的角度對這個問題進行一次深度的剖析。

        目前，很多印刷廠都希望能通過降價來獲得更多的訂單，從而暫時緩解資金短缺的問題。但這種長期降價的行為其實是非常危險的，而且也是一家印刷廠陷入衰退的信號。相反，成功的印刷廠一般都有選擇性地降價，以達到促進其整體銷售業績不斷攀升的目的。

       有些企業會把降價列入到自己的商業策略中，但這樣做的前提是，它們的生產成本要遠遠低于其他競爭對手。要想使這個策略獲得成功，這個企業與其他企業之間的成本差距必須要大于它們之間的價格差距。這也就是說，如果A公司的價格是100，B公司的價格是90，但前者的成本是85，而后者的成本是70，那么B公司的利潤就會高于A公司。

        有些企業已經在這方面為我們做出了表率。沃爾瑪公司之所以能為消費者提供更優惠的價格，主要是因為它們的成本比其他競爭對手低很多。與其他零售商相比，沃爾瑪具有明顯的物流優勢，該公司在很以前就意識到他們的價格問題遠不如成本問題重要。由于自己始終能為客戶提供價格低廉的產品，所以沃爾瑪在廣告和促銷等方面的支出也比其他競爭對手少。換句話說，低廉的價格幫助該公司在其他領域省下了不少的資金。

        西南航空公司的產能利用率一直低于業內其他企業，但它同時又是業內賺錢最多的航空公司之一。作為一名普通的客戶，我對他們的服務留下了深刻的印象。他們從來不會對乘客和行李的準點達到做出承諾，因為這是對一個航空公司最基本的要求。而在服務過程中，他們始終能讓你覺得自己特別受歡迎。此外，該公司的票價也是最便宜，因為他們通過有計劃的投資和完善的流程最大限度地削減了成本。

        世界著名的石油大亨約翰·戴維森·洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）就是通過銷售比別人更便宜的石油而賺到自己的第一桶金的。

        我的一位朋友最近開展了一項新業務，并且需要印刷500本宣傳冊。這些小冊子的印刷成本是260美元，而就在那個周末，一家用品超市推出了一款價格為230美元的彩色激光打印機。這樣一來，我的這位朋友就決定自己去購買一臺打印機，然后在需要的時候進行印刷。此外，這臺打印機還能讓他生產出個性化的宣傳材料，進而吸引到更多的客戶。

        正因為如此，單純地比較印刷廠之間的價格也就變得沒什么意義了。當然，這也許會決定著你對印刷廠的選擇，但除了印刷價格以外，你還有其他因素需要考慮。 
不管是印刷價格也好，還是其他因素也好，我們都應該結合著通訊市場的大環境來理解它們。目前，印刷廠與桌面設備和軟件經銷商之間的競爭非常激烈，因為后者能讓用戶以更簡單的方式和更便宜的價格生產出個性化的產品；而印刷品也要與網站、博客、在線視頻等電子媒體和流媒體爭奪市場。也許我們并沒有意識到這一點，但信息傳播者每天都要從各種媒體中做出選擇。

        我們應該對此做出怎樣的反應？從成本的角度來看，沒有什么比擁有太多設備更糟糕的了，特別是當這些設備已經過時的時候。這些過時的設備不但會占用資源，阻礙員工提高自己的技術水平，而且還會使印刷廠失去對新員工的吸引力。印刷企業最好能減少對設備的持有量，并堅持對技術進行更新。此外，它們還應該重點關注增值服務（例如外包服務或項目管理），以降低常規印刷在一個活件的總價中的比例。最后，將印刷與電子商務和電子媒體整合在一起不但能改變印刷企業的經營模式，而且還能讓它們給客戶創造出更多的價值。

        我們現在必須要承認這樣一個事實，很多大的印刷客戶都把自己的預算轉投給了成本更低的其他媒體。正因為如此，我認為我們應該把包括印刷在內的各種媒體整合在一起，為需要物流服務的中小型企業提供更多的支持。

        價格并不是問題，關鍵是你為自己的價格找出合理的理由。印刷價格的下調有助于增強它對其他媒體的競爭力，同時也能促進各種媒體之間的融合和共同發展。