保羅先生同愛(ài)達(dá)森技術(shù)人員合影

        中國(guó)人難道不可以換種“活法”嗎？蘇漢明想。
        目前，愛(ài)達(dá)森能夠提供每平方厘米0.1元的菲林制版，在“設(shè)計(jì)、制作、制版”等方面，形成了“質(zhì)量好、效率高、價(jià)格低、占有品牌優(yōu)勢(shì)”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。蘇漢明稱：“同樣的東西，我們就要比其它廠家價(jià)格低40%”。
        接受專訪時(shí)，他希望做與業(yè)界同仁攜手，共同把中國(guó)市場(chǎng)做大的之心溢于言表。可是，讓蘇漢明困惑：
為何，有的同行，將愛(ài)達(dá)森的“價(jià)格低”視為“惡性競(jìng)爭(zhēng)”；為何，有的企業(yè)，還固守“同行是冤家”的觀念？

        海嘯和警思
        “金融海嘯來(lái)了，在珠江三角洲一帶，很多玩具廠、電子廠倒閉了，也間接導(dǎo)致包裝印刷廠倒閉，這讓不少柔版業(yè)的中小型制版廠措手不及，引致了回款的滯后，甚至‘杳無(wú)音信’，或者訂單盡失。試想：如果他們知道存在那么多的問(wèn)題而及時(shí)收手，便不會(huì)出現(xiàn)那么多的問(wèn)題。金融海嘯的影響難道不可以規(guī)避嗎？
        “現(xiàn)在的訂單規(guī)模確實(shí)是縮減了，面對(duì)收入的減少，人員成本和電費(fèi)開(kāi)支都變得讓老總謹(jǐn)慎起來(lái)。老總管理上會(huì)想著盡量減少開(kāi)支。這只是金融海嘯下老板節(jié)省成本的方式之一。實(shí)際上，更為重要的是：‘很多中小制版公司老總白天拿版（訂單），晚上做版，周期短，搞得老板身心俱疲憊，難道一個(gè)老總可以做那么多事情嗎？這樣會(huì)從容嗎？很多老總，也因此疏忽了管理、售后服務(wù)。如果老總將時(shí)間集中在拿單、公關(guān)、售后服務(wù)，將生產(chǎn)交給更專業(yè)的企業(yè)做，注意力會(huì)更集中。”蘇漢明分析了時(shí)下中小型制版廠的形勢(shì)。  

           重組和鏈條
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        “中國(guó)畢竟是世界加工廠，產(chǎn)品要包裝，精美包裝才可以出口。現(xiàn)在我們的不少終端客戶還在用國(guó)外15年前仍在用橡膠版，生產(chǎn)出不耐用、精度又差的產(chǎn)品，折射出中國(guó)印刷行業(yè)的落后。我們要協(xié)助使用者與客戶，不因?yàn)閮r(jià)格和效率而止步于柔印，用上現(xiàn)在全世界最好的柔版。愛(ài)達(dá)森奉獻(xiàn)效益和利潤(rùn)，用柔版，不要用橡膠版。要通過(guò)我們提供的‘量大化’將價(jià)錢(qián)拉近。金融海嘯來(lái)了以后，業(yè)界肯定要重組，大的方面如何去面對(duì)呢？目的是讓客戶受益。”蘇漢明說(shuō)道。
        愛(ài)達(dá)森做的是柔性版版材加工，進(jìn)口國(guó)外的版材原材料，包括：BASF(德國(guó)巴斯夫)，麥得美，杰特，石梅，華光等。用其先進(jìn)的管理形成的服務(wù)鏈條（包括流水線生產(chǎn)）形成了“量大化”，把柔版版材成本降下來(lái)，以此推動(dòng)全國(guó)使用柔版。例如愛(ài)達(dá)森與“美的”空調(diào)合作，電腦下單，然后做到機(jī)械化流水線生產(chǎn)，短時(shí)間內(nèi)做成“量大”，產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟(jì)效益。期間，愛(ài)達(dá)森生產(chǎn)車間的電腦化、成熟的軟件管理系統(tǒng)及軟件技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的作用，顯然不可忽略。