【我要印】訊： 2009年7月28日，中國計算機報社常務(wù)副社長兼總編輯劉保華采訪了此次“昆山杯”首屆中國筆記本電腦設(shè)計大賽的評委邱豐順。曾經(jīng)的知名華人設(shè)計師邱豐順，如今走上了創(chuàng)業(yè)管理之路；曾經(jīng)的摩托羅拉亞洲區(qū)設(shè)計總監(jiān)，如今創(chuàng)辦了北京藝有道工業(yè)設(shè)計有限公司。 
     
       “國外很多設(shè)計總監(jiān)想著退休，而我總想把這些難得的國際化經(jīng)驗傳授給他人。”現(xiàn)在的他還是工業(yè)設(shè)計領(lǐng)域的從教者，清華大學(xué)、廣州美術(shù)學(xué)院、中央美術(shù)學(xué)院的客座導(dǎo)師。 
     
        經(jīng)過十幾年設(shè)計領(lǐng)域的歷練，邱豐順熟悉國際國內(nèi)設(shè)計環(huán)境的差異，也親歷了中國企業(yè)在設(shè)計道路上的陣痛。在他眼里，中國企業(yè)雖然已經(jīng)開始重視設(shè)計，但是最缺乏的就是設(shè)計文化的底蘊。 
     

       設(shè)計文化？在常人眼里，設(shè)計和靈感同義，本已不好掌控。如今又被抬高到文化層面的高度，難道設(shè)計真是一種很玄的東西？

  “一個成功設(shè)計的產(chǎn)品需要符合三個要素。第一，就是要有眼緣，第一眼的感覺要好。第二，考慮它的功能性，這個產(chǎn)品好不好用。例如，蘋果打敗索尼，很大程度上在于蘋果的產(chǎn)品簡單好用。第三產(chǎn)品是不是有創(chuàng)意，是否有獨到之處。符合這三個要素的產(chǎn)品才能稱得上是好的產(chǎn)品。”
　　——邱豐順
 

工業(yè)設(shè)計大師都消失了？

劉保華：以前，成功的設(shè)計更多強調(diào)的是設(shè)計大師個人的色彩，但是現(xiàn)在的產(chǎn)品設(shè)計，比如很多成功的筆記本電腦設(shè)計產(chǎn)品很難再印下個人的烙印，取而代之的往往是一個設(shè)計團(tuán)隊甚至設(shè)計品牌。仿佛一夜之間，頂級設(shè)計大師們都消失了？

邱豐順：這是個事實。全球成功的工業(yè)設(shè)計產(chǎn)品，比如蘋果、索尼、聯(lián)想的筆記本電腦產(chǎn)品，幾乎已經(jīng)看不到它背后的設(shè)計師名字了，看到的是一個設(shè)計團(tuán)隊或者工作室，甚至是一個品牌機構(gòu)在背后進(jìn)行策劃。自從設(shè)計經(jīng)歷了工業(yè)革命，這就已經(jīng)成為大勢所趨。我們現(xiàn)在再談到大師，多是繪畫大師、書法大師等。

這主要是因為現(xiàn)在的工業(yè)設(shè)計，復(fù)雜程度已經(jīng)沒有辦法僅靠一個設(shè)計師去主導(dǎo)，而成為一個縝密復(fù)雜的團(tuán)隊協(xié)作過程。工業(yè)設(shè)計要靠非常復(fù)雜的流程工序和完善的體系，才能將一個產(chǎn)品從概念引向?qū)嶋H生產(chǎn)。就我們公司來講，就將工業(yè)設(shè)計分為16道工序，每一道工序都需要不同知識背景人員的參與，可能包括市場調(diào)研、產(chǎn)品企劃、電子機械、模具生產(chǎn)、結(jié)構(gòu)設(shè)計等多種類型的人員。就筆記本電腦而言，從調(diào)查、創(chuàng)意再到制作出一款產(chǎn)品估計會有超過20種不同類型人員的參與。

劉保華：為什么直到現(xiàn)在，還是有很多人迷信成功的作品來源于設(shè)計大師的靈光一閃？

邱豐順：這是因為很多人混淆了藝術(shù)家與設(shè)計師這兩類人群。而工業(yè)設(shè)計的核心雖然與藝術(shù)相關(guān)，但是“工業(yè)”二字已經(jīng)將它與理性的制造聯(lián)系在了一起。藝術(shù)家與設(shè)計師最大的不同就是藝術(shù)家只為滿足自己的靈感，而設(shè)計師眼前有一個目標(biāo)，或是打造客戶品牌，或是最終滿足消費者的喜好。
其次，藝術(shù)家通常沒有時間限制，創(chuàng)作一幅作品也許需要幾十年。但是設(shè)計師手頭的案子都有時間限制，這意味著即使能夠設(shè)計出好的產(chǎn)品也有可能因為錯過了市場機遇而成為廢品。IT產(chǎn)品就恰恰具有這樣的特性，使得設(shè)計師創(chuàng)作作品的時候都有很強的時間緊迫感。

第三點不同就是，藝術(shù)家是個人，而設(shè)計師可以是一個團(tuán)隊，工業(yè)設(shè)計作品需要跨部門人員的共同合作才能完成，是集體合作的結(jié)晶。再者，藝術(shù)家創(chuàng)作的作品多是獨一無二的，設(shè)計師設(shè)計的作品則是批量生產(chǎn)的。正是因為這幾點的不同，造成設(shè)計師和藝術(shù)家的思維有很大差異。

劉保華：那么在實際的產(chǎn)品企業(yè)中，設(shè)計師是如何設(shè)計工業(yè)產(chǎn)品的呢？

邱豐順：也許仍舊會有相當(dāng)一部分人想象，設(shè)計師可能躲在神秘的暗房里欣賞著音樂，突然靈光一現(xiàn)產(chǎn)品也隨即一蹴而就。也許有的設(shè)計師是這樣的，但是絕大部分設(shè)計師，包括國際級公司的設(shè)計師，不是這樣設(shè)計產(chǎn)品的。他們必須明確前沿市場與產(chǎn)品定位，這需要設(shè)計部門對人群和產(chǎn)品進(jìn)行雙重調(diào)研，對競爭對手產(chǎn)品嚴(yán)密分析，找出新品的賣點。再根據(jù)賣點一項一項去設(shè)計，這是一個集體創(chuàng)作的過程。往往是四五個設(shè)計師組成一個團(tuán)隊共同討論，推出幾套方案，再根據(jù)后續(xù)流程不斷取舍和改進(jìn)。

 

設(shè)計戰(zhàn)略也是品牌戰(zhàn)略

劉保華：作為摩托羅拉前亞洲區(qū)設(shè)計總監(jiān)，你如何看待V3手機的成功？它創(chuàng)下全球銷量1.3億部的佳績，可是為什么摩托羅拉的手機銷售業(yè)務(wù)還是迅速下滑？難道就是因為V3太成功了，摩托羅拉總想復(fù)制卻沒有成功？

邱豐順：從設(shè)計戰(zhàn)略的微觀角度去看，以前摩托羅拉推出一款新品需要18個月，而V3僅僅用了一年時間，而且材料、工藝都是全新的，這是因為上到總裁，下到工程師，所有人都同心一定要把這款產(chǎn)品推出來。但是后來發(fā)生了種種變化，領(lǐng)導(dǎo)層也頻繁更換，V3的成功在內(nèi)部機制上已經(jīng)不可復(fù)制。從市場占有率的宏觀角度來看，我個人認(rèn)為中國完全是消費者主導(dǎo)的市場，手機只為消費者定制，很少會如國外為運營商定制手機。中國這么大的市場規(guī)模，市場份額就是只占一個百分點的話也可以取得良好的收益。摩托羅拉后來一年只做三四十部新款產(chǎn)品，如果其中又有很多是不成功的，那么市場份額肯定上不來，但總部總是迷信一款V3就銷量上億部的奇跡。而且V3作為一款獨特的時尚產(chǎn)品，不會有下一代了。但是很多產(chǎn)品是階段性系列產(chǎn)品，會有很多消費者都是忠實于它的后續(xù)產(chǎn)品的，企業(yè)也會一代一代推陳出新，對市場的把控就會準(zhǔn)確。

劉保華：曾經(jīng)有一家跨國企業(yè)的中國區(qū)高層感嘆，自己品牌的手機一年只推出20多種新款產(chǎn)品，但是中國的天宇一年就新推150多款設(shè)計新品。筆記本電腦、手機作為比較時尚的電子產(chǎn)品，設(shè)計產(chǎn)品的多少有什么區(qū)別嗎？

邱豐順：設(shè)計戰(zhàn)略背后往往都隱藏著企業(yè)不同的商業(yè)戰(zhàn)略。比如在我任職摩托羅拉的5年間，大概推出了600個產(chǎn)品，但是真正賺錢的不到20個。那不賺錢的產(chǎn)品為什么還要推呢，是為了擴(kuò)大市場占有率。而另一些企業(yè)在設(shè)計上獨樹一幟，想讓每款機型都成功，因此推的品種少且常常賣斷貨，因為它要的是利潤。此外，像天宇推出再多款型，仍舊會有一部分消費者還是不會購買這個品牌。可以說，這是一種難以用理性去理解的品牌認(rèn)知，因此設(shè)計戰(zhàn)略其實是品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。