【我要印】訊：即使是在受到金融危機沖擊的2008年，陽光紙業(yè)的全年產(chǎn)量和銷售收入依然保持了20%左右的增長，分別為43萬噸和15億元。

　　從濰坊機場驅(qū)車40分鐘，就可以到達山東濰坊市昌樂縣經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，陽光紙業(yè)就位于這里。進入陽光紙業(yè)的廠區(qū)，有幾個繁忙的車間，分別是10萬噸白面牛卡紙、15萬噸輕涂白面牛卡紙、20萬噸高檔紙管原紙生產(chǎn)線，還有大量堆積如山的廢紙和木漿，以及一片正在緊張建設中的廠房。

　　據(jù)了解，自2000年12月份建廠以來，陽光紙業(yè)的發(fā)展速度驚人。即使是在受到金融危機沖擊的2008年，陽光紙業(yè)的全年產(chǎn)量和銷售收入依然保持了20%左右的增長，分別為43萬噸和15億元。

　　堆積如山的廢紙和木漿中，就有一部分是陽光紙業(yè)利用金融危機的時機，從國際市場以極低價格購回的。而正在緊張建設中的廠房，則是陽光紙業(yè)未來的希望所在，50萬噸輕涂白面牛卡紙項目預計將在2010年投產(chǎn)，屆時，年產(chǎn)量將達120萬噸。

　　從造紙轉(zhuǎn)向包裝服務

　　陽光紙業(yè)董事長王東興是一名資深造紙人，在業(yè)內(nèi)有著豐富的經(jīng)驗。雖然金融危機對造紙行業(yè)也造成了不小的影響，但是王東興認為，陽光紙業(yè)正處于快速發(fā)展期，未來階段陽光紙業(yè)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就是要確立自己獨特的產(chǎn)品定位和差異化目標，專注于高檔包裝用紙，在市場上為客戶提供產(chǎn)品包裝的解決方案，而不是單單提供各種紙張產(chǎn)品。

　　據(jù)了解，陽光紙業(yè)是目前中國最大的白面牛卡紙、紙管原紙生產(chǎn)商; 另外，陽光紙業(yè)也是目前中國唯一的輕涂白面牛卡紙專業(yè)生產(chǎn)商。陽光紙業(yè)與蒙牛乳業(yè)、青島啤酒、伊利集團、匯源果汁、康師傅、統(tǒng)一及青島海爾等簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，這些知名消費品牌都指定其包裝商采用陽光紙業(yè)生產(chǎn)的白面牛卡紙和輕涂白面牛卡紙。

　　在王東興看來，根據(jù)他多年來浸淫在造紙和包裝行業(yè)的經(jīng)驗，目前這些產(chǎn)品的包裝完全可以“更上一層樓”。“由于采用常規(guī)的材料，現(xiàn)在一些食品、服裝、電器的包裝根本不能體現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)涵和企業(yè)文化。”王東興說，“因此，陽光紙業(yè)希望未來能給市場上的客戶提供產(chǎn)品包裝解決方案，而不僅僅是提供包裝材料。”

　　據(jù)了解，陽光紙業(yè)未來還將進一步延伸到印刷、造紙、包裝三位一體的產(chǎn)業(yè)鏈。同時，以供應鏈管理為核心，借助電子信息和網(wǎng)絡技術(shù)手段，陽光紙業(yè)還計劃建設一個能夠形成跨行業(yè)、跨地區(qū)的多功能、一體化的現(xiàn)代物流園區(qū)。

　　信息化支撐精細管理

　　作為傳統(tǒng)造紙企業(yè)，陽光紙業(yè)要為客戶提供包裝解決方案，以及打造一體化的產(chǎn)業(yè)鏈，自然需要差異化、精細化的經(jīng)營管理來開辟新的市場。“造紙行業(yè)是一個非常特殊的行業(yè)，生產(chǎn)中管理的復雜性絲毫不亞于其他任何制造型行業(yè)。在金融危機到來的時候，企業(yè)更是要練‘內(nèi)功’，造紙行業(yè)需要積極探索和實施全新的管理理念和管理模式。”王東興說，“為了積極應對金融危機，公司提出了‘精細化制造’的戰(zhàn)略部署，瞄準日本市場同類產(chǎn)品的水平，堅持求精、求細、求真、求實，用3年時間接近日本水平，在5年內(nèi)達到或超過日本水平，讓精細化制造深入每一個員工心中 ，深入每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，進一步加強企業(yè)的品牌建設。”

　　如何實現(xiàn)“精細化管理”呢？陽光紙業(yè)的管理層也認識到，必須盡快地升級管理方式、改進管理手段、優(yōu)化和重組業(yè)務流程，而這一切都需要有企業(yè)管理信息系統(tǒng)的支撐才能實現(xiàn)。從2007年開始，陽光紙業(yè)加速集團信息化建設，決心建立以ERP為核心的管理信息系統(tǒng)，集團信息化建設堅持“基礎網(wǎng)絡架構(gòu)建設、ERP系統(tǒng)、持續(xù)完善”三步走的基本原則，統(tǒng)一規(guī)劃、逐步實施。

　　2007年，陽光紙業(yè)決定實施ERP建設。2008年年初，陽光紙業(yè)成立項目組，開始對公司原有的業(yè)務流程進行梳理，由陽光紙業(yè)副總經(jīng)理原學英帶領的專案組深入到各個業(yè)務部門做現(xiàn)場調(diào)研，用了兩個多月的時間整理完成了公司原有的所有業(yè)務流程，并出具了調(diào)研報告，經(jīng)過公司高層確認后，項目組制定出了詳細的專案實施計劃，并最終選擇了漢普咨詢公司作為陽光紙業(yè)ERP建設的合作伙伴。2008年11月1日，陽光紙業(yè)ERP項目正式啟動實施。2009年4月1日，陽光紙業(yè)ERP系統(tǒng)試運行。在與漢普公司的團隊一起進行了將近4個月的調(diào)優(yōu)工作后，8月1日，陽光紙業(yè)ERP系統(tǒng)正式上線。

　　原學英介紹說，在他看來，決定企業(yè)信息化建設成敗的因素中，管理和IT技術(shù)是六四開，企業(yè)業(yè)務流程和管理變革、專案組的管理以及與合作方的融合程度比IT技術(shù)更為重要。

　　因此，陽光紙業(yè)ERP項目實施過程中，一直把企業(yè)管理的改進、企業(yè)文化的建設及人才培養(yǎng)作為專案的中心思想，用制度化、流程化、資訊化的手段來促進企業(yè)管理實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。

　　據(jù)了解，為了在最大程度上降低項目風險，陽光紙業(yè)在實施ERP項目過程中一直堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”的基本原則:“統(tǒng)一規(guī)劃”要求充分考慮企業(yè)未來的發(fā)展狀況和系統(tǒng)升級問題，避免重復投資和資訊孤島的出現(xiàn); “分布實施”要求基礎業(yè)務模組、核心模組先上，復雜及邊緣模組系統(tǒng)后上，分階段制定專案目標、分階段實施。

　　漢普管理咨詢公司副總裁吳相國告訴記者:“陽光紙業(yè)ERP的上線成功，為它自己開展精細化制造奠定了基礎。漢普也愿意和更多的像陽光紙業(yè)這樣的企業(yè)一起，更深一步促進兩化融合。”

　　事在人為

　　信息化建設是“一把手”工程，在陽光紙業(yè)，這一點體現(xiàn)得更是淋漓盡致。

　　原學英曾經(jīng)在一家外企從事IT工作多年，2007年12月，原學英加盟陽光紙業(yè)，他發(fā)現(xiàn)陽光紙業(yè)的信息化程度并不高，除了財務采用一款國產(chǎn)軟件以外，一年數(shù)十億的公司運營業(yè)務額均靠手工作業(yè)實現(xiàn)。原學英用了將近1年的時間基本完成了公司基礎網(wǎng)絡架構(gòu)的建設，并開始了ERP的建設準備工作。

　　其實在原學英來到陽光紙業(yè)之前，作為企業(yè)的最高領導者，王東興已經(jīng)對ERP進行了將近3年時間的深入學習和研究。“2004年，在一則媒體報道中，我看到，國家發(fā)改委和國資委聯(lián)合發(fā)文要求50%的央企在2006年年底之前全面實施ERP。這件事給我的觸動很大，政府如此下大力氣來推動信息化，正說明了它的重要性。從那以后，我就開始陸續(xù)買來一些與ERP管理相關(guān)的書籍，自己開始學習。”王東興說，但是苦于人才的匱乏，陽光紙業(yè)遲遲沒有開展ERP的建設，直到原學英加入陽光之后。

　　王東興認為，要實現(xiàn)陽光紙業(yè)的戰(zhàn)略目標，人才和企業(yè)文化是關(guān)鍵因素，而積極推行信息化建設，就是陽光紙業(yè)企業(yè)文化的重要組成部分之一。

　　原學英回憶，陽光紙業(yè)ERP建設從一開始到最后，王東興一直與自己保持著非常緊密的溝通，而且在很多關(guān)鍵的時間段和環(huán)節(jié)，王東興都是親自參與，而且在政策上給予了足夠的支持，甚至賦予了原學英“一票否決權(quán)”。

　　“對于陽光紙業(yè)而言，ERP上線僅僅是‘萬里長征的第二步’，第一步是我們下定決心做這件事情，并且自己創(chuàng)造條件。ERP實施上線成功以后，接下來還有很多工作要繼續(xù)去做，例如制定各種工作標準和規(guī)范、制定管理制度等。要讓陽光紙業(yè)徹底與國際現(xiàn)代化企業(yè)接軌，我們還有大量的工作要做，希望我們能夠借ERP上線的契機扎扎實實做好未來的工作。”王東興說。


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