【CPP114】訊：魯迅先生曾經有一個著名的“鐵屋子”的比喻，說他不忍心讓在鐵屋子里熟睡的人們意識到“臨終的苦楚”。眼下，用這個比喻來形容出版業所面臨的前所未有的危機是再恰當不過了。因為大多數的出版社依然在一種封閉的，沉悶的，落后的氛圍中，以這樣的狀態去迎接數字出版的挑戰，其結果令人擔憂。市場是真實而且殘酷的，改制已經表明了政府通過市場進行優勝劣汰的決心，作為出版業發展的一個必然階段，數字出版大潮在前，出版社已經沒有了任何的退路，投身數字出版，已經成為出版社生存并繼續發展的最后一次機會。

　　數字出版是出版業對自己面臨的一個新的產業領域所起的一個專用名稱，這個領域的基本特征是內容與信息技術的融合。以信息技術起家的it軟硬件廠商，電信運營商，互聯網公司，都在打破頭向這個新的產業領域里擠，于是這三個產業與出版傳媒行業混一起，四個產業不斷的融合、變化，形成了一個新的信息服務領域，這就是出版業所謂的數字出版領域。

　　我曾經在多個場合描述過這四個產業融合后的數字出版領域的發展景象，每一次都讓聽者產生了深深的危機感。是的，我們很難想象多年以后，那些現在沒有數字出版戰略的出版單位會是什么樣子，一旦和另外三個產業同臺競技，四者的競爭絕對和傳統出版領域的競爭不是一個重量級別，新領域的競爭會更加的白熱化、規模化，尖端化。出版業是其中最準備不足的，這一點從盈利模式問題上就能看出，“能夠找到盈利模式，但是不確定是否是適合自己的最佳模式，因此需要時間不斷的修正方向”，這種情況是正常的，如果找不到盈利模式，連嘗試也無從下手，這就是企業盈利綜合能力退化的特征了。此外在競爭的手段上其他行業也不斷的用實際案例給出版業上課，先進的思想，靈活的機制，高效的管理……在數字出版的新領域里，出版業需要學習的太多了。

　　曾經有朋友認為我的擔心是多余的，因為在他看來出版社是做內容的，在這個新領域里“內容為王”，出版社具有整個產業鏈上最核心的環節。這實際將涉及到一個問題——誰會是我們出版社的競爭對手？答案說起來好象很難理解，我們國內的出版社做數字出版，可能對手不是國內的出版社，甚至也不是國外的出版社，我們的對手很可能不在出版業。那可能是誰呢？我們的對手可能是諾基亞，可能是蘋果，還有可能是擁有kindle的亞馬遜。這不是在說笑，如果你一口咬定他們是it硬件廠商，是來和出版業形成互補的，那么你就錯了，因為在他們看來，和他們最好的業務互補方式有兩種，一種是他們掌握著渠道，在產業鏈上擁有絕對的話語權；另外一種就是被他們收購。

　　其實更多的威脅是來自收購，以諾基亞為例，看看諾基亞收購的那些偉大的公司名字就知道了。2006年，諾基亞收購了德國軟件公司gate5，從而進入了導航領域，然后又以81億美元收購美國數字地圖供應商navteq，另外還收購了trolltech，據說還準備收購palm，另外還收購了音樂公司loudeye開展網絡音樂銷售業務并推出自有品牌的手機音樂服務，還收購了sns微社交網絡公司plum，就在昨天，諾基亞宣布收購了dooppl，一家從事移動設備社交網絡服務的供應商，主要為旅游者提供相關信息服務……。有誰還敢說諾基亞只是一個生產手機的it廠商？現在就連諾基亞自己，也對外宣稱自己是一家移動服務提供商。當諾基亞具備一定技術條件引導用戶消費習慣，使手機成為一個移動的學習終端，作為替代品取代了大多數教育社的教材教輔的時候，誰還會說諾基亞不是自己的競爭對手，這就是數字出版領域的客觀現實。

　　威脅與機遇總是并存的，出版社要正視威脅，也要珍惜機遇。傳統出版業要把握住這次機會，就必須先解決生存問題，站穩腳跟，然后再力求發展。

　　經常有一種感覺，任何行業的核心競爭力的發展軌跡，最終都會是去盡浮華，還原本質。由傳統出版到數字出版的過程，又一次印證了這種感覺，事情總是要還原本來面目的，在數字出版時代，出版社首先要解決的第一個問題是生存問題，而生存問題根本不是通過發展數字出版業務來解決的，恰恰相反，決定一個出版社在數字出版時代生存問題的，正是傳統出版的核心——真正具有競爭力的專業內容。這里創造一個新詞：內容力，總體來說就是內容的品牌力與內容的生產力。如果出版社沒有這兩個力，那么在涉足數字出版之前，建議先打造這兩個力。內容品牌力的核心應當是來自傳統出版企業的對于自身有競爭優勢的市場細分、區割定位以及內外相應資源的整合，其中有幾個要素：首先品牌應當是某專業內容領域的品牌，進行產品的定位；其次涉及到市場的細分，用戶需求的調研，以及尋找與潛在對手的差異化，形成內容產品的區割；最后是將自己的內外部資源的結構重心向用戶需求的特色產品方向進行調整。內容生產力的核心則最終會還原到出版業的信息化問題上，一直認為在傳統出版和數字出版之間有一個關鍵的環節被疏漏掉了，這就是出版業信息化。信息化建設是數字出版的根源，數字出版則是出版業信息化建設的結果，沒有經過堅實的信息化建設的數字出版，只能形成“虛火”。出版業是內容產業，歸根究底是一個信息產業，產品的研發過程緣于對各種不同信息的處理，而對于信息的處理模式決定了內容的生產方式。因此在一定條件下決定內容生產力的將是內容的運營模式，而對于運營模式必定要有信息系統的支持，這將涉及到信息化建設的核心——信息系統建設。針對這種情況，建議改制后的出版社應當建立首席信息官（cio）制度，全面負責信息化規劃與信息系統設計，形成對業務的支撐，這里面同樣涉及大量的知識與技巧，在此就不贅述了。

　　如果說出版社守住自己的核心競爭力就能在數字出版產業鏈上生存，那么發展就是在這個產業鏈上延伸，這是一個更加艱巨的過程，在這個過程中，將會面臨來自先進行業的競爭。延伸有兩個方向，分別是向下延伸和向上延伸。向上延伸解決的是版權問題，比較適合的辦法是建立軟平臺；向下延伸是解決的渠道問題，最好的辦法是建立硬平臺。

　　首先說軟平臺的搭建，相信知道盛大的人都不會否認軟平臺對于版權匯集的巨大作用，也許有人會把作者資源進行不同的劃分，比如一類是大眾資源，另一類是行業資源。但是不管如何的劃分，這些作者是一定能根據作品內容特點形成一個又一個社群的，只要形成了社群，就可以通過sns社區進行資源的運營的。這里需要注意的是大眾社區還是以淺閱讀、娛樂性為主，還不能進行承擔專業的內容創作，而專業的內容創作需要深入的交流與溝通，因此這種軟平臺應當是由專業人士組成，互相之間都極為熟悉和信任的sns社區，出版社可以與之互動創造內容。另外一種軟平臺是版權貿易平臺，尤其是具有數字特點內容的版權貿易平臺，通過與版權機構合作，建成一個擁有版權作品展示、版權交易、版權交流等多功能的版權專業交易平臺，也可以達到版權匯集的作用。

　　在談硬平臺之前，先回顧一下傳統出版的平臺是什么平臺？可以這樣說，傳統出版的平臺也是硬平臺，因為這個媒介的構成物就是紙。圖書的價格是怎么制定出來的？是根據紙張定價出來的，一般是按照一個印張幾塊錢來核算的，內容的價格呢？幾乎在圖書的定價中我們看不到內容的價值痕跡，所以說傳統出版的盈利模式就是賣紙，內容是有價值但沒價格，基本上屬于隨紙贈送了。同樣的道理我們可以用于數字出版領域，在數字出版領域，在硬平臺上找盈利模式肯定比軟平臺更加輕松一些。那什么是數字出版的硬平臺呢？答案是數字產品，我們不妨把那些可以提供數字產品的it硬件廠商看成是紙廠，我們賣數字產品，內容隨產品贈送。這里需要注意的是，一定要有為內容的持續發展打造硬件平臺的觀念，而不僅僅是簡單的內容與硬件捆綁在一起銷售，另外產品的網絡功能對于硬件平臺的發展至關重要，因為隨著硬件平臺的普及，內容是可以既體現價值又體現價格的。

　　以上是一些對于數字出版的淺薄理解，謹供《出版營銷》的任育君拿去為讀者提供參考，如果有一兩個點可以為大家提供啟發和借鑒，則心滿意足矣。如果當真能額外的多“驚醒”幾人，則希望能多加溝通與交流，因為“幾個人既然起來，你不能說決沒有毀壞這鐵屋的希望。”
 

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