【CPP114】訊：中國的網絡零售商，如無意外，都將是從專業化起步的。這是受到了客戶群體特性和產品特性的雙重約束。

　　比如，客戶群體特性決定了京東商城的專業化從計算機類產品開始。

　　早期中國互聯網網民群體相當有限，網絡購物的復雜程度要遠高于新聞瀏覽、IM即時通訊、Email、BBS等其他互聯網應用，所以早期能夠和敢于實踐電子商務的，基本都是IT從業人員。他們對電腦外設的需求強烈，自信有一定的識別能力，有很強的電腦操作能力，無論是注冊流程、購物流程、包括網上銀行電子支付都不在話下。加上早期DIY精神遍布各個高校和IT群體，使計算機類產品成為中國網絡零售中最早也是最容易結出果實的產品線。這讓京東一開始就站在一個正確的起點上。

　　而造就了當當和卓越的是圖書的特性：完全標準化。書籍是最標準化的產品。除了紙張上面文字和圖片內容有區別，從物理上，所有書籍都是相似的。賣書的只要告訴客戶書名、作者、出版社信息、印刷年份、價格等信息(最多再加一個封面小圖)即可。消費者相信網站銷售是正版圖書，就無需擔心假貨、舊貨、返修貨等問題。所以圖書成為電子商務啟蒙發展階段又一大產品群。

　　在中國互聯網的早期階段，網絡零售商過早選擇多元化就是選擇自殺，因為那時能成功的產品線非常有限，在互聯網上賣百貨根本賣不出去。

　　多元化的動力：規模和利潤的驅動

　　隨著專業化的深入，幾個巨頭都面臨發展的一個困境：市場規模。

　　以當當和卓越為例，這兩個公司的圖書業務加起來占線上圖書市場的比例已經超過80%。繼續專業化下去，除了客戶群體自然增長和客戶消費增大之外(這個增長速度完全不能滿足互聯網公司的發展需求)，就只能從競爭對手那里挖客戶了。

　　果不其然，兩大巨頭開展0元免運費活動，結果卻是單筆訂單額下降，毛利走低，殺敵一千，自損八百。

　　卓越和當當早早深耕，經營情況卻“苦苦掙扎”。所以卓越早早提出轉型，從圖書市場向家電、百貨、美妝領域延伸。

　　其效果呢?隨著圖書在卓越的銷售占比下降到50%以下，卓越在和當當競爭中一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書市場份額還是低于當當的情況下，總銷售額卻一下子走到當當前面，并拉開一定距離。而當當轉型的慢，目前圖書占比還在70%左右，依舊要面對外界對其“全年盈利”問題的拷問。

　　利潤率是任何一個公司都必須要面對的問題。當當和卓越10年以來價格戰的廝殺，對于圖書市場的整體拓展功不可沒，但對于公司的毛利率卻有重大的傷害。

　　憑借計算機類產品單價相對圖書較高的先天優勢，京東很早就取代當當，博得獨立B2C頭牌，但是新蛋、綠森等同類公司在產品定價策略上力爭不高于京東的激烈競爭，使京東一直難以提高毛利率。京東已經在部分單件數碼產品上賺不到錢，最后要向代理商或者廠家要返點。

　　因此，京東開始多元化，試圖用新晉產品的利潤，來補貼數碼產品，壓制3C數碼競爭對手的發展。

　　所幸的是，京東的客戶群體長期面對計算機類產品，單價水平明顯高，在多元化途徑中，順風順水，很快就拓展到家電領域。這一轉型，甚至已經隱約開始沖擊國美、蘇寧這樣的線下超級零售巨頭。

　　現在京東一個客戶下單金額超過三千、五千非常正常。因為多元化，尤其引入家電產品，京東大幅提高了自己的單件產品毛利率，快速提升了規模，其目標已經從計算機類產品轉移到家電。這種轉型，讓京東確立了自己下一階段走“線上國美、蘇寧”這一戰略目標。
 

　　而作為多元化最慢的獨立B2C巨頭Vancl、麥考林來說，目前還未遇到規模壓力和利潤率壓力。專業化的支點依然牢固，是他們還未進入多元化的本質原因。

　　陳年自己也說了：衣服比圖書好賺多了。確實如此，尤其Vancl一開始就走自有品牌之路。這是與京東、當當、卓越、紅孩子的最大區別。自有品牌保障了Vancl能夠在未來一定階段內擺脫對手價格戰的騷擾。京東銷售的是別人的品牌，所以連買特網這樣的新手都能在網站上進行“價格舉報”——如果買特網價格高于京東，客戶可以獲得退款等。這就是血淋淋的價格戰。