【CPP114】訊：資本對媒體來說是把“雙刃劍”。資本是逐利的，一些資本追求短期效益，而報紙的贏利周期一般需要3年左右。當資本失去耐性突然撤資的時候，在資本助推下前期急劇擴張的報業就會被迫“急剎車”，甚至不得已要“斷臂生存”，既影響報紙質量、品牌，也會丟掉一些老讀者，嚴重的會從此一蹶不振甚至被“摘牌”。——筆者

　　縱觀全球市場，國外一些比較知名的報紙如《金融時報》、《紐約時報》、《芝加哥論壇報》等大報都早已上市，嫁接了資本市場。從國內報業發展進程來看，隨著成都博瑞傳播股份有限公司和北青傳媒股份有限公司的上市，越來越多的媒體認識到資本的力量，熱衷于尋找并與資本“聯姻”。當我們看到一個個光鮮的資本和媒體成功結合案例的同時，也不應該忘記誠成文化董事長劉波欠債40億元出走拖垮一批雜志、《中國新聞周刊》和資本“聯姻”僅半年就不歡而散的慘痛教訓。

　　筆者認為，媒體要想打造和資本“比翼齊飛”的雙贏格局，還需作很多努力。

　　媒體資本經營可進行邊緣突破

　　改革開放前，我國的報業體制沿用蘇聯和東歐模式，按事業單位運作，資產屬于國家，所得收益也要全部上交國家，不允許外界資本進入。1994年，上海廣播電視局下屬的東方明珠股份有限公司在滬掛牌，成為第一家由傳媒發起設立的股份有限公司，媒體資本經營開始從邊緣突破。從經濟規律上來講，報業是一個資本密集性運營行業，資本市場是一個非常好的、可以給他們提供融資平臺的地方，傳媒開始與證券市場結合籌資融資，吸納社會資金為自身的經營和發展服務，是一個好的開端，也是一個很好的嘗試。

　　而幾年前，投資海南衛視的兩家北京民營公司起初擬定的投資方案是第一年投資旅游衛視1500萬元，第二年投資2000萬元，第三年投資3000萬元，但在合同執行的第一年就因北京的民營公司僅投資900多萬元后再沒有追加投資而夭折，這場資本與媒體的“聯姻”僅僅一年多就中止了，讓旅游衛視元氣大傷。

　　資本尤其是民間資本進入媒體后，由于只能以經營方的形式出現，不能掌控媒體的核心內容平臺，所以資本進入一兩年后，由原來的沖動期慢慢進入思考期后，就會不滿“瘸腿”的角色，在重大的選題報道上和編輯部門發生激烈沖突，久而久之，郁悶的資本就會丟棄這種“被安排”的弱勢角色，資本的撤離給媒體留下一個爛攤子，工資獎金無法兌現，采編人員大量流失，造成報紙質量下降，不明就里的讀者只會怪罪媒體，媒體的聲譽就會一落千丈。

　　媒體需要職業經理人

　　據專家統計，中國有幾千家媒體，從業人員上百萬，但真正的職業經理人不到1%。國際大型報業公司像默多克的新聞集團大多都充分利用資本市場聘用合格的職業經理人進行跨行業、跨地區的整合。早在2000年，美國就有140億美元的并購數據，創下了華爾街報業整合的紀錄，進入2010年，報業整合有愈演愈烈的趨勢。

　　資本進入媒體后迫切需要成熟的職業經理人來經營，這些職業經理人大多都在市場中打拼多年，有在多個大型公司擔任高管的經歷，管理經驗非常豐富，諳熟、擅長資本運營。但由于中國的媒體脫胎于事業單位，領導大多由上級主管單位任命，不熟悉市場運營方式，投資方覺得自己的經營思路很難和媒體溝通，自己當初的投資意愿無法實現，所以就會出現投資方不斷更換代表進入媒體管理層磨合的現象。如果經過多人反復溝通后，投資方仍然覺得達不到出資的目的，限于目前中國法律的規定，在無法控制媒體的情況下，投資方大多就會選擇撤離。

　　選擇合適的戰略投資者

　　一些資金投資媒體是出于獲得某種政治身份或特殊榮譽，還有一些資金投資媒體是期望能獲得超乎尋常的收益，這樣的資金注定不會長久，猶如游資一般，通常堅持不過一兩年就會逃離，所以，媒體應擦亮眼睛，絕不能見資金就引入，飲鴆止渴，最后毀掉自己名聲。

　　媒體應首選那些有國際背景的大公司，這些公司資金雄厚，治理也較完善，絕不會出現因某個高管更換而隨意撤資的惡劣做法。同時，國際大公司先進的管理經驗也值得我們借鑒。

　　國內的電力、石油石化、煙草、房地產等高利潤行業也是媒體選擇“聯姻”的合適“郎君”。上述行業大多設有集團投資公司，這些投資公司掌握大量資金，而且多年的經營使得他們擁有了較大的信息平臺和完善的銷售渠道。這些投資公司因為資金雄厚，往往投入都是大手筆，注重長期效益，使得媒體可以在兩到三年的贏利周期內從容運行，而且這些集團公司還會給媒體帶來大量的集團廣告業務，幫助媒體盡快走出虧損“泥潭”。

　　利用資本進行跨領域擴張

　　受體制約束，中國的報紙、廣播、電視、網絡等媒體還沒有進行實質性整合，“三網合一”一波三折。但在國外，大型傳媒集團都是集電視、廣播、報紙、雜志、網絡于一體的傳媒帝國，傳媒集團可以借助旗下的各種媒介一天24小時不停地滾動宣傳。但是，我們也欣喜地看到央視創辦國家網絡電視臺已經發出了跨媒體整合的信號，相信在不久的將來，中國也會出現很多像新聞集團、維亞康姆一樣的媒體集團。

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