那只是打下了基礎，紛亂頭緒還需要一一理清，從良性發展而言，劉學智比誰都清楚。多色機起步后，其產品在市場上很受歡迎，但面臨的殘酷現實是：廠房、人員素質、設備（注：特指加工設備、鑄件等）都不行，導致“生產不出來，無法實現量產”。“十一•五”（2006-2010）期間，大族冠華進行了代價昴貴的“三大改造”，往往動輒投入幾百萬、幾千萬：

         “利用東北老工業基地改造的資金383萬，大族冠華用來上吊車；量產印刷機需要大量鑄件，投入生產設備，加快鑄件的生產步伐，保證量產的實現[注：印刷機的鑄件需要半年的“儲備期”]，這也為其2009年12月創造了歷史最好水平，一月做出50臺單張紙多色膠印機奠定基礎。”

         “做重型的多色機，需要高精尖的設備（加工設備）；（與大族激光）合資之前，只有機床，合資后，2007年，我們一口氣買了20多臺200萬以上的裝備”；價值1000多萬元的車洗鏜，一般企業買不到的，其以‘不用到軍工上’的承諾購入；瑞士座標鏜床（注：瑞士生產的高精度精密機床），在國際市場保持很高領先水平，公司通過大族激光、營口銀行的錢，投入了5000萬和4000萬元購入。目前，大族冠華還擁有日本的Mazak公司制造的410H型臥式加工中心、Hauser S35-200 坐標磨床等國際先進的加工設備。

        技術團隊人員的平均工資，在“十一•五”期間居全廠各團隊之首，無聲地表明了劉學智對科技人材的態度。誠如鄧小平所言：科學技術是第一生產力。困難時期留下來的“技術骨干”，為冠華后來多色機量產，逐步完善產品線建功立業。對于一個四線城市的企業，頻頻高調出擊，并立志成為“世界上最有影響力的快速印刷集成供應商”，其難度之大可想而知，而人材的穩定性、研發的持續性之必要，又可想而知。

        殊途同歸。2002年，已經受夠了“經常晚上被客戶打電話損”的苦頭的劉學智，想盡辦法，聘請了印刷機的維修顧問，為其后來在行業內創造了“印機行業學冠華”售后服務的寶貴財富奠定了基礎。大量的培訓和隊伍的擴充，使得冠華售后維修團隊迅速擴大至目前的130人，并且水平迅速提高。對此，劉學智念念不忘，所謂“飲水不忘掘水人”。

        上述“三大改造”實現的量產，僅僅是大族冠華十一•五”四大戰略中的第一條。

         “營口三鑫，是原營口冠華老廠長親屬創辦的企業。在同一個城市，原營口三鑫和原營口冠華做著同樣的產品，爭奪同樣的資源；有時，兩個企業爭得兩敗俱傷。”基于兩廠的感情紐帶，及產品互補，2007年，大族冠華不惜以3000萬元的高代價全資并購了營口三鑫；現已成功實現CTP量產，舊廠房亦成為大族冠華的印前事業部。此外，“十一•五”期間，大族冠華還成功實施了“引進戰略伙伴，與深圳大族激光合資”和“成功實施新廠區的建設和老廠區的搬遷”戰略，為“十二•五”企業快速發展奠定基礎。

         梳理一個企業的成長歷程，令人感慨萬千，天下不會掉下來餡餅，凡事皆有伏筆。因果關系是如此地分明，而當事人的富有洞察力和敏銳感是前提。這一切，讓我們對《道德經》玩味再三。張致遠先生（印機分會名譽理事長）向筆者表示：“他之所以能夠成為‘家’。這和他對包括中國印刷市場在內的中國市場特點弄得比較明白有關系；怎樣去適應印刷市場，他也搞得很明白；怎樣去創造印刷市場，他也弄得很明白。”——這，難道不就是《道德經》的“知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強”的境界嗎？還是讓我們以劉學智對其任期內的“十•五”、“十一•五”的經驗總結結束本文吧：

        “一、企業要發展，要認清市場，并善于調整戰略，否則企業很難發展。我們所確定的計劃都是圍繞著這點進行的。”

        “二、企業經營過程中，遇到經營和困難，信心和勇氣很重要。2009年1-2月，我們沒有訂單。這時，我們提出：要做野狼，不做狗熊，先搶訂單。結果，2009年，我們搶了全國60%的訂單，連我們自己都覺得很吃驚。”

        “三、企業的一把手不能在辦公室里聽匯報。我們工廠所有的產品研發都來自于市場調查。2008年，我們在全國進行了33場巡回演講，這個過程，同時是了解和調查市場的過程，市場需要什么，我才做什么。這也是變相給客戶做增值服務。”

         “四、要靠服務贏得市場。我們能夠贏得客戶，和我們的理念有關：‘把客戶當作朋友，當作伙伴，而不是上帝；而不是說你（注：客戶）錯了我還按照你的做法走’有關。（7月20日遷廠慶典）我們簽了一個上午的合同，一個最重要的原因，就是客戶看中我們‘售后服務’。‘買得起、放心用、多掙錢’簡單來說，買得起，指融資環境讓人放心；放心用，售后服務做得好；多掙錢，就是給客戶提供增值服務。”