不斷錯過轉型機會

　　從2000年起，數碼相機市場連續(xù)高速增長，并呈現出集中爆發(fā)的趨勢。在這個高速增長期，索尼、佳能、三　星、尼康等數碼企業(yè)紛紛殺入相機領域，其可替代的優(yōu)勢對傳統(tǒng)膠片領域構成強烈沖擊。這一年，全球數碼成像市場翻了差不多兩倍，全球彩色膠卷的需求開始出現拐點，此后以每年10%的速度開始急速下滑。

　　柯達的決策者，此時仍然做出了一個錯誤的決斷，他們的重心，依舊放在傳統(tǒng)膠片上。作為一個在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對份額的公司，柯達的決策者們并不希望看到數字業(yè)務太過迅猛的局面。

　　事實上，柯達拒絕由傳統(tǒng)膠卷向數碼相機的轉型，一方面為了保護自己傳統(tǒng)優(yōu)勢的判斷性失誤，另一方面也有著騎虎難下的客觀原因。

　　20世紀末的幾年，在美國市場，柯達市場份額不斷萎縮；在歐美市場，柯達節(jié)節(jié)敗退，背負了超過100億美元的巨額債務。當新任總裁裴學德上任后，他把寶押在了有著巨大空間的中國市場上。在進入中國后不久，他提出了一個“全面收購中國膠卷企業(yè)”的計劃。彼時中國的國企改革如火如荼，中國政府也希望通過合資的方式來改變中國感光業(yè)全行業(yè)虧損的局面。1998年初，柯達與中國政府多個部委聯(lián)合簽訂了著名的“全行業(yè)合資計劃”，這便是大名鼎鼎的“98協(xié)議”。協(xié)議規(guī)定，柯達與中國七家感光企業(yè)中的六家進行合資合作。

　　“98協(xié)議”過后，柯達在中國范圍展開了大量的投資，巨額的產能和規(guī)模還來不及消化，他們也不可能顧此失彼，下決心在數碼領域投入過多的精力。

　　2000年底，膠卷需求開始停滯。但柯達的數字產品只賣到30億美元，僅占其總收入的22%；到了2002年，柯達的產品數字化率也只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數碼相機，但其數碼相機業(yè)務利潤率僅1%，其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務（含膠卷）的收入則萎縮了17%。

　　最終，如夢初醒的柯達開始了轉型過程。2003年，公司宣布放棄傳統(tǒng)的膠卷業(yè)務。它在短短幾年中并購了多家數字技術公司，同時陸續(xù)關閉照片洗印廠而專注于數碼印刷。2006年，柯達毅然更換公司標識，去掉了從1971年沿用至今的“黃盒子”和“K”圖形，這意味著它希望人們截斷柯達與膠卷世界的聯(lián)系，試圖將新柯達打造成一個涵蓋圖文影像、消費數碼影像和商業(yè)膠片三大板塊的全新的數碼影像公司。