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HR Share Service的利與弊

2011-04-18 14:21 來源：首席人才官責編：王岑

摘要：: 越來越多的大的集團公司開始向著HR Share Service（人力資源聯(lián)合服務）的方向去搭建自己的HR平臺。聯(lián)合服務的模式是在建立聯(lián)合服務中心的同時，在業(yè)務部門里建立業(yè)務人力資源經(jīng)理（business HR，biz HR ），聯(lián)合服務中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓和專業(yè)的人力資源管理的建議和信息。

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　【CPP114】訊：越來越多的大的集團公司開始向著HR Share Service（人力資源聯(lián)合服務）的方向去搭建自己的HR平臺。聯(lián)合服務的模式是在建立聯(lián)合服務中心的同時，在業(yè)務部門里建立業(yè)務人力資源經(jīng)理（business HR，biz HR ），聯(lián)合服務中心提供包括基本的人力資源管理模塊例如招聘、薪資、培訓和專業(yè)的人力資源管理的建議和信息。

　　CIPD的一份調(diào)查顯示， 28%的組織開始實施這種聯(lián)合服務的模式。在這些組織中69%的組織完全是組織內(nèi)部的聯(lián)合服務， 28%是部分已經(jīng)外包， 4%是完全外包。調(diào)查顯示11%的組織正在考慮在3年內(nèi)完全外包。

　　為什么這么多的公司要打破以往人力資源系統(tǒng)的架構去向聯(lián)合服務的模式轉(zhuǎn)換？綜合起來主要的原因大約包括以下的因素：

　　第一，可以建立統(tǒng)一的形象和統(tǒng)一的平臺。

　　當集團大了，有很多的小單位的時候，非常容易出現(xiàn)的就是每個小單位有自己的一套做法，無論是對外的公司形象，對內(nèi)的人力資源管理體系都很容易形成各自的做法。

　　如果公司的整體方向是集中權力，例如很多公司在提的“一個某某公司”的方向，那么人力資源的聯(lián)合服務就是與公司的高層戰(zhàn)略所一致的。

　　通過人力資源聯(lián)合服務，就可以建立了一個統(tǒng)一的平臺，令制度、流程、系統(tǒng)保持一致。在這個平臺上共享信息，這種共享可以跨越組織，跨越部門，跨越地域。

　　第二，打破小單位的壁壘，促進不同小單位之間的人員交換和流動。

　　當統(tǒng)一的平臺搭建起來，不同的薪酬福利制度、培訓發(fā)展、績效考核，級別及晉升機制統(tǒng)一之后，不同小單位的員工就可以被擺在同一個平臺上被衡量，這會提高相對的公平。而且，在這樣一個平臺上，招聘能夠?qū)⑺械膬?nèi)部職位公布給所有的員工，負責發(fā)展的部門能夠把所有的優(yōu)秀人員、中高層人員的發(fā)展放到集團的平臺上進行考慮，這樣就加強了員工的內(nèi)部流動和發(fā)展。而統(tǒng)一的薪酬和級別制度也減少了流動的壁壘。

　　第三，節(jié)約成本。

　　這是提出這個模式的最重要的考慮。首先，支持者認為一個人做同樣的工作，當服務的人數(shù)增加時會帶來規(guī)模效應，從而減少所需要的從業(yè)人員。其次，減少了不同人員重復去做相同的工作，例如避免了不同小組織的人員分別去開發(fā)設計同一性質(zhì)的系統(tǒng)，或分別去和同一性質(zhì)的供應商談判。

　　另外，像培訓或者其他的服務，當需要向外部的供應商采購時，由于規(guī)模效應，通常可以談到一個比較好的價格。同時如果服務中心設在人工成本較低的區(qū)域，為人工成本高的地區(qū)的員工提供服務的話，也可以節(jié)約成本。例如業(yè)務部門在美國，把聯(lián)合服務中心設在印度。

　　第四，提高專業(yè)性

　　在傳統(tǒng)的模式中，一個人力資源人員可能要兼顧多HR管理模塊，導致在專業(yè)技能方面難以深入。

　　當進入這樣一個模式后，每個人的職能會被細化，因而其專業(yè)性在該模塊中會得到提升。

　　第五，聯(lián)合服務中心有可能成為一個利潤中心

　　當這個聯(lián)合服務中心運做成熟后，可以利用自己的專業(yè)平臺為第三方提供服務，獲取利潤。

　　但是在現(xiàn)實運作中，人們會發(fā)現(xiàn)事實并不像倡導者們所期望的那樣，甚至出現(xiàn)很多附加的問題，就令這個大家認為要走下去的發(fā)展方向變得撲朔迷離。