以下對話摘自《中糧包裝競爭戰略質詢》一文，探討了包裝企業的管理經營對策。

    林京(物業管理部副總經理)：中糧包裝同集團的其它業務是否有協同？

    張新（包裝實業部副總經理，以下簡稱張）：目前協同效應還不明顯，這主要是因為兩方面的原因，首先是有很多和集團業務相關的包裝材料領域，我們還沒有進入；第二是集團許多業務配套小而全或大而全，沒有專業化。

    周政（包裝實業部總經理，以下簡稱周）：與集團其它業務協同對我們而言是巨大的商機，僅可樂業務一項就是近20億的市場。我們正在積極推進內部資源協同效應的發揮。

    林京：中糧包裝的差異化競爭優勢體現在什么地方？ 

    周：差異化的增值服務和專業化的研發。比如有客戶想做異型罐，許多包裝廠會因為量小，利潤少而拒絕，但是我們不會，我們認為也許客戶這次帶來的利潤不大，但是可能會間接帶來其它業務，這就是差異化增值服務。為客戶提供專業化的研發也是我們的一個特色，就是客戶買我們的罐，只要提前三個月把內容給我們，我們就會做一些包裝實驗，告訴客戶該用什么罐，什么涂料、工藝適合他的包裝，并且出了問題中糧負責。總之，我們通過服務讓客戶感受到與中糧包裝合作，買得放心、用得安心、服務省心。

    林京：是否討論過研發投入的問題？

    張：我們成功的關鍵是技術創新、差異化、低成本，研發是我們的弱項，我們的強項就是仿制、消化吸收。這并不是壞事，對基礎材料、包裝設備的研究是需要大量人力物力的，而我們不需要在這方面投入很多，只需要通過消化、吸收并加以創新，將歐美的設備和模具國產化，就能使我們設備的研制成本和產品開發的成本降到歐美企業的五分之一，甚至是十分之一。市場競爭是企業綜合實力的角逐，所以除了在某一個單項里要加大我們的比較優勢以外，更要注重的是平衡綜合的優勢，做到最佳的匹配。

    俞峰（亞龍灣開發部副總經理）：你們有沒有關注世界包裝領域新科技的發展，因為這個行業和終端產品的生命周期有非常密切的聯系。

    張：我們跟蹤全球的步伐主要體現在三個方面，第一是通過國際化的涂料、鋼鐵、設備供應商了解行業的發展；第二，我們每年都要選派許多技術人員、管理人員，到歐洲、日本、美國參加培訓；第三是去參觀、訪問、交流代表包裝發展前沿的企業。 
　　
    俞峰：你們認為最合理的服務范圍是500公里。目前國內你的終端用戶的分布是什么樣的？需要在哪些地方投資建設你的企業？   

    周：在布局上，我們是機會驅動和戰略驅動并存。比如，在包裝需求旺盛的廣東、華東地區，我們打算低成本收購合適、便宜的包裝企業。在這個過程里，要以戰略為主導，如果這個區域的廠對我們總體發展是有利的，我們收購；如果專門為了圖便宜而收購，這不符合我們的戰略。比如福建的食品飲料市場非常不錯，我們的戰略首選是收購一個廠，如果收購不成，我們也必須建一個廠，但是如果在中西部地區，我們的戰略就是先有市場再建工廠，哪怕少賺一點錢，這樣可以減少經營的風險。
　　
    雷凌冰（中糧期貨經紀公司副總經理）：對最重要的客戶如何進行管理？一旦他們轉投別人，我們有什么預案？

    周：“想客戶之所想，急客戶之所急”，包括技術、整個服務，我們都把客戶放在這樣一個地位上，充分貫徹“客戶永遠是對的”的經營理念。在包裝行業中與客戶的關系是很重要的，合作時一定考慮他長大了怎么辦？他不要你怎么辦？在這樣的情況下，要把自己的核心技術做得過硬，讓產品的品質、成本、服務無懈可擊，使得客戶沒辦法把從“外表美”到“心里美”的我們丟掉；第二點，如果說有些客戶真是要走，你是擋不住的，所以我們必須要有一個客戶群。要有一大批國際國內知名品牌的客戶，假如有一兩個客戶翻臉也不至于影響整個大局。在我們內部，專門有一個客戶關系管理部和信用管理部，每年都像銀行一樣對客戶進行評估、管理和跟蹤，這是我們企業非常重要的一個環節。
　　
    雷凌冰：紙包裝、硬鐵和塑料包裝的前景怎樣？你們有沒有可能介入這個行業？

    周：我們一直在研究紙包裝，像利樂的專業技術就是紙包裝，全世界還沒有企業可以模仿它，去年中國乳制品這個行業80％的利潤被利樂公司賺走了，包括賣利樂紙、賣利樂罐裝機。但我們認為，不是所有的材料都可以用紙代替，例如中國市場在飲料方面更多地還是使用塑料瓶和易拉罐。我們的重點是現有的客戶需求，目前，中國大陸僅在金屬包裝和塑膠包裝上的需求就有幾百個億。當然，我們也會關注高端和環保材料的應用和發展，一旦有時機，我們就進入。
　　
    佟嘉（中糧金融中心主管）：中糧包裝的戰略規劃是按40％的銷售規模增長，而現在的市場發展規模是10％，也就是說在發展過程中會侵占競爭對手的一些市場份額，實施戰略時是否會碰到一些困難？

    周：增長率達到40％是完全有可能的。在過去幾年，我們戰略不是十分清晰，行業的競爭還是白熱化的情況下，包裝行業基本上是20％－30％的增長。如果集團這次戰略很明確，是主動出擊，不是過去的機會主義，增長的機會會大大增加。

    我們現在主要從兩個方面考慮：一是行業自然增長10％左右；第二是大量的同行要么被淘汰，要么被大企業兼并，大中小型企業分布由腰鼓型變成啞鈴型，中央企業在這個過程里，增長速度也許是幾何數的增加，或出現某一年翻一番。我們今年上半年的銷售同去年同期相比增長了100％，這就是抓住了機遇。在未來幾年，如果我們戰略實施得當，產品組合做得好，我們對實現40％的增長有信心。

    張：為什么非常有信心，因為我們目前在金屬包裝方面，具備了成本領先的優勢。一是我們的規模，還有技術創新能力。我們使用了很多國內同行沒有采用的一些先進技術，可以節省大量的成本，比如設備和模具的國產化。另外，我們有產品組合，它會使成本下降，而且淡旺季也會比較均衡，平攤了我們的固定成本。現在包裝實業部已經把蓋和罐有機地結合在一起，以前我們在單項方面已經領先了，現在變成了全能，這樣的優勢不容易復制。
　　
    尹巖(畜禽肉食部總經理助理)：包裝部將如何應對原材料價格上漲？

    張：原材料供應緊張這是一個困難，但是困難也是機遇。任何原材料的上漲都會影響供需關系，是否能夠轉移成本，取決于供需關系。舉個例子，一瓶啤酒低檔的是一塊多，高檔的是三塊多，但是我們一個蓋只有三分多，在漲價過程中，啤酒廠不在乎我們漲一厘兩厘，因為在他的成本里瓶蓋所占的份額很少，但是質量卻是至關重要的。這正是能體現我們比較優勢的方面。
　　
    尹巖：包裝實業部競爭戰略中對走國際化的路子，包括出口這方面著筆不多，請解釋一下。

    張：目前，我們正在往這個方向走，而且已經有了外銷業務，像罐我們賣到泰國，瓶蓋我們賣到中東、美國、日本、東南亞、澳大利亞、新西蘭。如果以后市場成熟了，條件適合了，我們還可以在國外設廠，比如在越南。未來在外貿的銷售上是一個新的增長點，現在我們還只是在思考和探索。
　　
    朱來賓（戰略發展部總經理助理）：未來五年的目標，究竟金屬這塊是多少，塑料這塊是多少？我們提出五年做到包裝行業領先的地位，我想應該最起碼前三名，這個要求是很高的，和我們現在的能力是不是匹配？真正我們到塑料行業競爭的話，我們競爭對手是誰？

    我們找國際標桿企業做對標的時候，看到波爾公司和皇冠公司以及其他幾個公司的凈資產收益率都很高，他們是20％左右的凈資產收益率，而我們只有5％左右，我們目前這個企業和國際上大的企業之間的差距，背景原因是什么，內部的原因是因為他們的規模大，還是因為財務結構有問題，還是他們技術領先，我們跟他們的差距到底這個鴻溝能不能跨過去，能不能達到他們的水平？

    周:我們以前做過塑膠包裝，塑膠包裝比金屬包裝更容易一些。現在的基礎就是現有的團隊，和集團內部資源，還有現在的食品飲料客戶。因為過去集團沒有戰略，不能投資，我們基本上就是守攤賣菜，有什么賣什么。現在是星星之火，正在燎原，未來這方面還是有機會的。

    在標桿企業對比上，凈資產收益率是我們非常關注的目標，這里面有一個財務技術處理的過程。另外，他們營運規模比較大，總利潤和凈資產比值是靠百年打出來的，是我們學習的榜樣。我們在這個市場里面，去年中糧包裝凈資產收益率是8.8％，今年我們的挑戰目標是12.5－13％，就是說我們在攀升，未來五年的目標是要達到20％。(peter)