2002年，正逢昌昇公司成立50周年，昌昇也正式改制為民營(yíng)股份制企業(yè)。一次真正成功的企業(yè)改制，其成敗不應(yīng)該只關(guān)乎一個(gè)人或幾個(gè)人，而應(yīng)該關(guān)乎一種可靠而完善的制度確立。從為企業(yè)“打工”到為自己“創(chuàng)業(yè)”，昌昇的改制在簡(jiǎn)單的股份歸屬、管理層調(diào)度之外，員工思想、經(jīng)營(yíng)理念上的轉(zhuǎn)變更是改制成功與否的關(guān)鍵。

    在沙曉明的領(lǐng)導(dǎo)下，昌昇開始把企業(yè)文化作為一個(gè)重要課題而提上日程，很快征集提煉了“和諧、誠(chéng)信、敬業(yè)、創(chuàng)新”的昌昇精神。并以此為基礎(chǔ)編輯出版了《昌昇理念解讀》讀本。為了讓員工們適應(yīng)公司形勢(shì)的變化，沙曉明對(duì)《昌昇理念讀本》進(jìn)行了多次改編，根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求對(duì)昌昇文化進(jìn)行了整合、提升，一方面將傳統(tǒng)的值得傳承的精神保留下來(lái)，另一方面加入了在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下新的價(jià)值觀和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，并將昌昇多年來(lái)在企業(yè)發(fā)展中遇到和解決問(wèn)題的方式上升為程序化的管理模式與標(biāo)準(zhǔn)，用以指導(dǎo)員工的行為。

    據(jù)沙曉明介紹，“改制之前我們公司是1800余人，現(xiàn)在是600多人，此外還有300人分流到了集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)。改制的時(shí)候，我們采取買斷工齡的形式，一次性完成補(bǔ)償，所有的工齡都從頭算起。對(duì)于技術(shù)過(guò)硬、真心想做實(shí)事的人我們大力培養(yǎng)，同時(shí)淘汰一部分與企業(yè)價(jià)值觀背道而馳的人。”

    一次次的果敢嘗試，昌昇很快形成了一套深具企業(yè)特色的新制度。比如，昌昇改制后實(shí)行的“一級(jí)管一級(jí)”管理理念，沙曉明表示：“改制前，員工有什么問(wèn)題都是直接找廠長(zhǎng)，所有的責(zé)任都集中在廠領(lǐng)導(dǎo)身上。實(shí)行一級(jí)管一級(jí)的制度之后，情況就大有改觀，廠長(zhǎng)只管副廠長(zhǎng)，副廠長(zhǎng)再管下面的主任，主任管部門組長(zhǎng)，組長(zhǎng)管員工，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問(wèn)題就找相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)。”

    企業(yè)改制成功后，昌昇集團(tuán)就在考慮第四代產(chǎn)品的研發(fā)，由于投入大，技術(shù)難度高，稍不小心整個(gè)工廠都會(huì)垮掉。股東會(huì)上開始討論這一決定企業(yè)未來(lái)的重大課題：究竟是維持現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)？還是繼續(xù)研發(fā)新品呢？

    “當(dāng)時(shí)會(huì)上形成了兩派力量，有贊成的也有反對(duì)的。后來(lái)我們就采取了一種折中方案，如果贊同做新產(chǎn)品的，新品研發(fā)失敗就扣股權(quán)，研發(fā)成功就參與分紅；如果反對(duì)新品研發(fā)的，失敗了不減股份，但成功了也不參與分紅。這樣風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任清晰明朗，大家也一目了然，最終投票的時(shí)候，全票贊成繼續(xù)新品研發(fā)。”談及這段歷史，沙曉明的笑容里多了一份睿智。