于剛：我們找戰(zhàn)略公司的時候是看跟我們有多少的戰(zhàn)略價值。因為融資我可以從PC、VE等方面融資。我覺得我們做了一個很正確的合作，戰(zhàn)略合作給我們提供了很多資金以外的價值。像包括供應(yīng)商的價值，品牌的價值，供應(yīng)鏈管理的價值。還有沃爾瑪做電子商務(wù)做十多年了也算非常成功的。有很重要的技術(shù)和電子商務(wù)的一些經(jīng)驗，這都是我們能學到的。
　　
　　黎爭：他們沃爾瑪自己做電子商務(wù)，跟您這塊會不會有兄弟相爭的可能性呢？
　　
　　于剛：沃爾瑪是一號店進入中國電子商務(wù)的一個渠道。我們就是沃爾瑪在中國的電商。傳統(tǒng)零售為什么進入電商呢？我認為他是非常清晰的看到了電子商務(wù)是不可逆的趨勢。麥肯錫最近發(fā)布一個研究，去年中國電子商務(wù)做了1900到2100億美金，2020年的時候?qū)⒎�一到兩倍。那個時候中國線上銷售是美、英、德、法、日所有線上收入的總和。這個發(fā)展不可你。再一個雙11那一天，線上銷售占了社會零售30%，這是一個趨勢，現(xiàn)在也許是那一天的銷售額占比，將來就是一個正常的比例。雖然說將來50%不敢確定，30%、40%是肯定能達到的。
　　
　　黎爭：如果說一號店是沃爾瑪在中國電商的平臺的話，那么跟沃爾瑪在中國線下這些連鎖的商場之間的關(guān)系或者他們的融合會是什么樣的呢？
　　
　　于剛：一號店是獨立經(jīng)營，可以看蘇寧有自己的電商也有線下的銷售。如果你自己不做電子商務(wù)，別人就會做，這是很清晰的。我認為將來全商皆電商。不管是線下零售某一個品牌，某一個廠商也好，還是零售商店都會以不同的方式來進入電商。也許你自己做電子商務(wù)，也許是通過別人的平臺做電子商務(wù)。也許是外包給別的，幫你做電子商務(wù)，將來一定是全商皆電商。
　　
　　黎爭：圈里有一句話，說只有于剛敢在網(wǎng)上賣可樂，因為一號店的供應(yīng)鏈能力是非常強的。一號店現(xiàn)在供應(yīng)鏈方面有哪些獨有的特點呢？
　　
　　于剛：電子商務(wù)的本質(zhì)是把我想要的東西在我想拿到的時間和地點送到客戶手里。這從倉儲、配送等等是一個完整的鏈條。過程里有大量的優(yōu)化和流程化、制度化的過程。當然采購大家很清楚，這么多的商家怎么去管理？這么多的商品怎么管理？這些全要靠系統(tǒng)管理。比如說我們開發(fā)大概有三、四十個系統(tǒng)，供應(yīng)商管理、品類管理、商品管理、庫存管理、配送管理、價值智能系統(tǒng)，銷售管理等等。比如庫存，一到離線庫存的時候就報警，然后下單，然后自動寄給供應(yīng)商，然后監(jiān)控整個流程。我們的鏈要求是透明的，每一個單位的商品在任何一個時候在什么地方處于什么狀態(tài)都要清楚。但是這里面有大量的優(yōu)化工作。
　　
　　比如說現(xiàn)在傳統(tǒng)的希望在已有的物列倉儲之上做電商，但是倉庫管理有很大的區(qū)別。比如傳統(tǒng)倉庫是按箱管理的。電商是按件來的。貨物的擺放優(yōu)化有一個減貨的密度，就是什么商品放到什么庫里？位置是什么樣的。如果顧客買的東西A商品和B商品關(guān)聯(lián)度很大的話要挨的很近。這樣大量優(yōu)化工作很多。必然平均一個訂單顧客大概買16.7個商品，我們的倉庫大概有16萬平方米，把16.7個商品撿來，分撿包裝就需要半個小時的時間，可是我們可以80秒以下就可以完成這樣的工作。這個靠的就是優(yōu)化的過程，利用了很多技術(shù)，智能分解等等把所有的庫存優(yōu)化。