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小C專訪｜正博總經理范

小C專訪·煒岡股份董事

　　合理分配渠道利潤

　　對于三四線市場的傳統零售網點來說，他們的要求無非是兩點：賣貨有錢賺，享受好服務。廠家要滿足這兩點要求，就必須通過渠道變革將銷售重心下沉。

　　要讓傳統零售網點有錢賺，產品毛利必須在渠道成員之間進行合理的分配。廠家和經銷商都必須讓出利潤來讓分銷商和終端有動力去推廣產品。

　　以華東某市場為例。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉鎮市場，于是辦事處便召開經銷商會議傳達了這一指示，經銷商也召開了分銷商會議。但是在接下來的一段時間，沒有分銷商去做這件事情，問題出在哪里呢？

　　經銷商說分銷商不好，要換掉一些分銷商，而分銷商說經銷商不給支持。后來經過調查，發現問題出在渠道成員的責權利不匹配。經銷商有10元每箱的空間，分銷商只有2元每箱的空間，這樣，如果讓分銷商去完成周邊的開發，就意味著分銷商要承擔倉儲、配送、終端理貨、終端形象維護的工作，為此就要再專門增加人手，顯然費用支出大于收入。

　　后來辦事處重新調整了價格體系，把分銷商的利潤空間拉到每箱5元，把經銷商的利潤空間縮小到每箱7元。這一調整起到了非常大的作用。第2年，該廠家的產品在該地區的銷售同比增長50%，增長幾乎全部來自周邊鄉鎮地區。

　　靈活渠道管理

　　傳統零售網點對享受到服務的要求也很簡單，無非是價格穩定，經常能有一些促銷活動，能得到一些促銷品，臨期產品可以得到及時更換等等。如果渠道鏈條太長，廠家提供的促銷活動和促銷品容易被中間環節截留。

　　以華中某地級市場為例。該市場的商業業態主要以渠道二批和中小超市為主，市場管理難度較大。近年來各品牌小包裝食用油紛紛登陸，使市場競爭形勢非常嚴峻。特別是占銷量60%比重的11個分銷市場，分銷商的市場管理水平較差，已不能滿足保持銷量年15~30%增長的市場提升目標。

　　為了解決該市場提升的瓶頸問題，該城市經銷商憑借自身的優勢和能力，對11個分銷市場進行劃分，逐步建立在各分銷區域的分支機構，最終實現直接對分銷市場進行服務與管理。為此將新增47個業務人員、12臺車。

　　為了保證市場的穩定，采取以點帶面、逐步滲透的方式。先通過辦事處行文，協助經銷商收回分銷市場的部分KA賣場、渠道批發、重點鄉鎮，由經銷商設立的分支機構直接進行管理，而后逐步全面收回整個市場。

　　在條件合適的區域，采取分銷商出資金、經銷商進行市場管理，聯合設立分支機構的形式，接管市場。該渠道變革計劃完成之后，徹底改變了原有的通過分銷商服務市場的銷售模式，強化市場服務的深度，充分挖掘了各分銷市場的銷售潛力。

　　“消滅銷售盲區”

　　在市場推廣方面，主要是市場基礎工作及各種促銷推廣活動。市場基礎工作包括終端網點開發和終端生動化建設。

　　終端網點開發要求針對各區域不同的市場特點，制定各條產品線的鄉鎮開發目標及終端鋪市率提升計劃。如“一人一天一店”行動，要求經銷商的每個業務員，每天都必須新開拓一個零售網點。日積月累，不斷消滅銷售盲區。

　　終端生動化建設要求制定各產品線在不同類型門店的生動化執行標準（陳列占比及位置、物料使用標準等），以保證產品在終端能得到足夠的消費者關注度。

　　促銷推廣活動包括大、中、小三種類型。大型活動一般也是啟動儀式。整個鄉鎮市場開拓行動的序幕，一般選擇核心城市的標志性門店或位置開展，有些品牌強勢的區域還有線上傳播及公關宣傳。中小型活動，一般在重點銷售區域的大型門店或農村集市進行，有促銷及產品宣傳推廣活動。

　　通過在三四線市場的成功開拓，該全國性小包裝食用油品牌的銷量增長雖然在放緩，銷售利潤卻仍然有不俗的表現。

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