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解讀大族冠華合版模式的“專一規模化”

2014-03-17 21:24 來源：cpp114 文/趙利君責編：luopng

摘要：: 設備與精度質量、紙張、份數、市場、接單模式等綜合生產系統要素要形成高度的“統一性”，才能使不相配比的資源要素之間的“對立性”相互轉化。

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　　【CPP114】訊：臺灣健豪、臺灣白紗、香港e-print 、美國Shutterfly 和Vistaprint等公司是被媒體報道為合版印刷的成功企業。都主營個性化印刷的Shutterfly 和Vistaprint，也都于2005年于納斯達克上市，當后來一起專營云服務印刷后，股價都成倍上漲，對趨勢的共鳴和把握是他們成功的基礎。但對合版印刷的“喝倒彩聲”也不斷，令人對中國大陸合版印刷的復雜性有了更多深思，經營了12年后，臺灣白紗于2013年下半年宣布退出中國大陸市場；有業內人士分析，香港e-print 不會進軍中國大陸市場，皆因中國大陸市場太復雜；因資金鏈斷裂等原因倒閉的福建千帆，也是從事合版印刷；更有媒體披露了“鄭州現象”已呈亂象，當地的合版印刷市場毛利率僅有5%左右。

生存的殘酷倒逼了各方對新鮮模式嗅覺的敏銳，誠是好事。市場變了，我們要變，所謂公司唯一的不變是變。但變不是機械地變，而是把握變量的特殊性和統一性，使矛盾變量，從對立性向統一性轉化。馬克思說，運動著的事物都是矛盾的。任何事物都是禍福互倚的。福背后隱藏著禍，這就是事件發展中始終存在的“對立性”。然而對立著的各類要素之間是有相互依存性的，如果尋找到要素之間的共同點，經過合理的資源配置，對立的要素可以轉化協同作戰的要素。對此，我們可從毛澤東的《矛盾論》等著作中獲得無窮的智慧。

對于中小型印刷企業而言，你現有的設備、你的現金流能夠滿足即將進軍的合版印刷市場嗎？你知道你的盈虧平衡點在哪里嗎？你的盈利高中低點在哪里？你想探到盈點高點，你的各方面要素滿足嗎？不滿足的話，你是否要放棄？

你現在吃得起合版的果實，但一旦你要開足馬力，使勁上設備時，你還以吃得起嗎？你樂不可支時，洋洋得意時，你什么活都接，連精度高的精品活也接，你的設備印得好嗎？你的色彩管理跟得上嗎？

從系統論的角度說，印刷企業的管理要素是牽一發而動全身的。一旦印刷企業要進行新的產品模式投資，那么所有生產要素的設計都要形成“統一性”，避免某方面矛盾突出時，而后院著火。即，設備與精度質量、紙張、份數、市場、接單模式等綜合生產系統要素要形成高度的“統一性”，才能使不相配比的資源要素之間的“對立性”相互轉化。而如果形成專一之勢，則會形成“勁往一處使”的最大化的投資回報。

“選擇自己合適的印刷模式，把效率和成本控制在最低范圍其實就是對印刷活的專一性選擇，比如專印薄紙活!專印厚紙活！專印合版活！專印高檔活！專印包裝活、專印***等等”、“合版印刷模式非常有針對性，比如針對膠版大幅面印刷機，一定要做標準模塊化的選擇。比如‘三不接’：超短板活和長版活不接！超出紙張厚度范圍的活不接！高精度的難活不接。”近日，大族冠華總經理劉學智在文章《合板模式給中小印刷企業帶來的思考》，就其合版模式給出的“專一規模化”設計，尋求的結果，本質是希望欲上合版印刷的中小印刷企業，達到生產資源要素的“統一性”或協同性，以避免要素間產生“對立性”，避免客戶在生產系統的某要素與其它要素不配比時，手忙腳亂地撲火。

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