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2014-08-06 08:52 來源：???????? 責(zé)編：??

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小C專訪｜正博總經(jīng)理范

小C專訪·煒岡股份董事

【CPP114】訊：我們現(xiàn)在的產(chǎn)品基于我們對未來能源結(jié)構(gòu)的想象，我們?nèi)ツ暝谌澜缳u出了3萬套這樣的設(shè)備，中國大概有1.6萬套，它很簡單，提供熱水的同時把廚房的冷氣也解決了，用的是空調(diào)和冰箱的相同逆卡諾原理，普通的熱水器用1千瓦的電能大概產(chǎn)生1千瓦的熱量，如果你需要空調(diào)，那就另外還要耗電，用我們的熱泵產(chǎn)品大概是1/8份的能量就夠了達(dá)到兩個目的，所以節(jié)省掉了將近80%的能量，最特別的是，我們的商業(yè)模式：我們的設(shè)備全部是通過互聯(lián)網(wǎng)賣出去的。

今天的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)喜歡顛覆，凡是被你們（騰訊為代表的互聯(lián)網(wǎng)公司）顛覆過的領(lǐng)域哀鴻遍野，我記得一個傳統(tǒng)電視機(jī)的董事長講了“自從樂視搞了一個電視，所有人用屁股對著他們”，傳統(tǒng)行業(yè)感覺壓力很大，大家都在想怎么樣轉(zhuǎn)型、怎么樣利用互聯(lián)網(wǎng)。我們也是一樣，我們這兩年的做法和感覺是：“只要持一種開放和擁抱的心態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)其實(shí)對傳統(tǒng)行業(yè)是一個非常大的機(jī)會”。

被高管辭職逼出來的“裂變創(chuàng)新”

我們企業(yè)是做什么出身的？我2002年創(chuàng)業(yè)，是一個空調(diào)廠出來的，那時候也沒有錢，湊了50萬創(chuàng)了芬尼克茲，我們在2008年的時候做成全世界游泳池恒溫?zé)岜玫氖澜绲谝唬瑢岜妙I(lǐng)域來說，這是很新的領(lǐng)域。

我們企業(yè)核心理念，今天只講一條，就是“尊重并給予員工機(jī)會，包括共享企業(yè)成功”的機(jī)會，這一條理念是我們公司自始至終最核心的一點(diǎn)，為什么一個啟動資金只有50萬元的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，沒有拿過風(fēng)投，也幾乎沒有用過銀行貸款，卻能夠做起來，關(guān)鍵點(diǎn)就在這里。剛創(chuàng)業(yè)的時候非常辛苦的，今天，芬尼克茲現(xiàn)在有超過10個公司，我現(xiàn)在確也不像以前那么忙了，為什么能做到這一點(diǎn)呢？

我們創(chuàng)造一種機(jī)制“把員工變成合作伙伴，讓有能力、有創(chuàng)業(yè)激情的員工進(jìn)一步成長，變成真正的老板”，為什么我能夠走得開，我有將近1/4的時間在國外旅游，前不久才帶領(lǐng)中歐40人的自駕車團(tuán)隊(duì)在沒有任何外援的情況下穿越東歐；這么多的公司，其實(shí)不管是最好的，這就是機(jī)制最后產(chǎn)生的結(jié)果，如果你管得很細(xì)，一個公司都能把你累死。

雖然現(xiàn)在我們把“裂變機(jī)制”用在創(chuàng)新上非常好，但是，我們剛開始做裂變的動機(jī)不是要創(chuàng)新，是被高管辭職逼的；我們是傳統(tǒng)制造型企業(yè)，2004年底剛剛有一點(diǎn)起色，產(chǎn)值幾千萬，剛剛覺得自己像一個小老板，突然有一天我們的營銷總監(jiān)非要辭職，那是我非常看重的一個員工，我怎么留他都留不下，結(jié)果他出去開了一間跟我一模一樣的公司，因?yàn)閲鴥?nèi)的業(yè)務(wù)80%都是他做的，他覺得“老板你有什么了不起，這些業(yè)務(wù)都是我做的，你當(dāng)老板我打工”。那個時候他的想法就是“我一定能夠復(fù)制宗毅的成功”，所以我怎么都留不下他。

所以留人機(jī)制要提前建立，出了問題才建立就來不及了。2005年我遇到一個很大的機(jī)會，高端游泳池有一個關(guān)鍵的零部件——全鈦的換熱器，開始時需要進(jìn)口，在中國找不到好的供應(yīng)商，后來我仔細(xì)研究了進(jìn)口產(chǎn)品，感覺可以自己研發(fā)，按傳統(tǒng)的思維，我們成立一個車間開始研發(fā)生產(chǎn)就是了；但因?yàn)樯洗蔚臓I銷總監(jiān)辭職事件，我覺得不能再讓這些事發(fā)生了，讓最親愛的員工出去變成我的敵人，而且是最大的敵人，因?yàn)槲宜械目蛻羲颊J(rèn)識，我所有的秘密他都知道，這太危險了；所以我決定這次干脆成立一個公司，把認(rèn)為我心目中的幾個骨干全拉下水，讓他們變成股東，他們就不會走了，他們不就是想當(dāng)老板嗎，你讓他當(dāng)就是了。我們當(dāng)時有6個高管，就是管各個部門的經(jīng)理，我把他們叫到一塊說：我們干這個項(xiàng)目投個50-60萬就能夠干起來；大家一起投資如何？他們狐疑地看著我，覺得“這個老板剛剛讓我們賺了幾萬塊錢你又想讓我投給你”，他們似乎覺得我居心險惡；但是老大開口了，他們?nèi)绻恢С值脑挘痪筒皇抢洗笕ψ永锏娜肆藛幔恳侵С值脑挘@幾萬塊錢可能就打水漂了，他們很糾結(jié)。最后，在我的威逼利誘之下，6個人里面有4個人決定入股，有一個人出了10萬塊錢我就讓他當(dāng)了總經(jīng)理，剩下的就是股東，最少也得出5萬，我們總共湊了60萬開始起步，所有的試制在母公司完成。半年以后，產(chǎn)品成功上市，第一年我們業(yè)績非常好，這個小公司做了400萬的營業(yè)收入，賺了利潤將近有100萬，我們公司的分配政策時：利潤50%分現(xiàn)金，投5萬的人分了5萬；這伙人樂瘋了，原來投資辦企業(yè)這么賺錢。所以2007年我就開始搞第二間創(chuàng)業(yè)公司（儲能水箱項(xiàng)目）時，我當(dāng)時計(jì)算我們需要100萬啟動資金，員工們一夜之間湊了220萬給我，我們當(dāng)時去廣州市注冊的時候是番禺區(qū)第一名；從那以后我們每年投資一個新項(xiàng)目，這就形成今天芬尼克茲的格局，好在到目前為止，所有項(xiàng)目都盈利。