北京國邦印刷有限公司的萬紅元總經理的觀點，與彭承發總經理的觀點在大方向一致的基礎上略有不同。他認為，如果印刷企業能夠同時具備精品與規模兩大優勢，才可以真正做到可持續發展。在他看來，“所有的商業發展模式，最終目標都是希望走向壟斷的。因為只有做大規模才能降低管理的成本，只有發展精品才能夠保持市場競爭優勢與特色，因此最后只有那些既有規模、產品質量又很精良的企業才能生存。”

　　本次論壇上，也有一些企業家認為，無論是精品化還是規模化，都只是發展的不同途徑，而在規模化與精品化之外，還有其他值得關注的要素。


　　北京今日風景印刷有限公司的沈黎陽總經理曾經仔細研究過在行業中知名度非常高的深圳雅昌和杭州影天的發展模式。在外人看來，無論是雅昌還是影天，無疑都是精品化路線的典范。但沈總認為，真正幫助雅昌和影天走向成功的，是精品背后的產業鏈延伸。“像雅昌，現在的企業發展口號是印刷加IT。他們通過網絡數據化的形式，構筑了一個藝術家的網絡，其核心就是雅昌藝術網。雅昌做印刷奉行的是精品路線沒有錯，但是雅昌藝術網其實才是雅昌發展中真正的產業鏈重頭。雖然雅昌尚無法做到左右藝術品市場格局的程度，但是對于拍賣行、畫家這些群體，要想進行推廣，是需要借助雅昌藝術網這個平臺的。因此雅昌也是目前印刷行業為數不多的擁有定價權的印刷企業。從這一點講，雅昌的產業鏈延伸是非常成功的，但是別人是很難學的，因此雅昌的模式幾乎無法復制，更難超越。杭州影天的發展模式與雅昌類似，只不過發展領域略有不同，他們的產業鏈集中在攝影藝術領域。影天的老板是做攝影起家的，在相關行業擁有豐富的人脈，而在設備投入方面也是驚人的，比如他們擁有的2.8億像素的翻拍設備，是很多印刷企業不敢想象的。在產業鏈控制方面，影天也是大的了非常強的地步。”沈總特別強調，印刷企業做精品是發展過程中的必經之路，但是，僅僅做精品是遠遠不夠的。如果不能做到產業鏈的有效延伸，印刷企業永遠上不了真正的規模；只有當印刷企業找到了實現突破的產業鏈延伸方向的時候，企業的規模或者說企業的影響力才能真正做大。

　　MBO是印后設備制造企業，MBO（北京）有限公司的何勇總經理表示自己對印刷行業的情況不是非常了解，但他認為精品和規模更像兩條線，這兩條線不是平行線，肯定是會相交的。“有的人看得遠，他能看未來發展中的這個相交點；有的人看得近，只能看到了自己的起點。更多的時候，人們是站在起點和終點之間左顧右盼，就像關于精品與規模的討論。其實在這個方面，我覺得德國一些企業的經驗是可以借鑒的。比如大家都知道MBO的折頁機做得非常好，但是大家關心的是MBO折頁機的整體，卻沒有注意到其實MBO的每個零件可能都是非常精良的。以MBP的導紙輪為例，這個零件并不是MBO自己生產的，它來自德國的一個只有十幾個人的小企業。這個小企業不僅給MBO供應導紙輪，也給海德堡供應導紙輪。如果中國生產折頁機的企業也去買這種配件，至少在這個環節上中國的設備也可以獲得提高。德國90%的企業都是中小企業，在自己專長的領域做得非常突出，這需要長時間的專注于此。我覺得這種高度的專業化，是印刷企業在談論精品與規模之外需要重視的。我們所說的精品是否能夠達到德國企業這樣的程度呢？如果達到了這樣的程度，你一定是可以有自己的市場空間的，就怕企業的所謂精品只是一個泛泛的概念，離真正的精品還差很遠，”何勇總經理表示。

　　北京印刷學院的鄭家農教授則認為，無論是做精品還是做規模，都不失為企業生存的戰略，就好像法式大餐和麥當勞都會有自己的生存空間一樣。“無論是法式大餐還是麥當勞，他們更加專注于將自己的經營模式做到極致。麥當勞不會在自己的二層開個小餐廳賣什么精品麥當勞，法式大餐也不會在地下室開個窗口賣低價套餐。所以，對于企業來說，無論你選擇做精品還是做規模，都沒有錯誤，問題是你能不能在你選擇的道路上堅持下去，做到極致。做精品的企業就一定要有自己的獨門絕技，要有比如模仿不了的特色；做規模的印刷企業，如果可以在印刷這個環節上不收費也能保證企業的正常運行，那就什么你真正做到家了。”

　　精品化抑或規模化，這可能是印刷企業發展戰略領域一個永恒的話題，只要印刷業還存在，就會有做精品與做規模的分歧。這或許是一個無解的命題，但是它會激勵人們不斷地思考，尋找最適合自己企業的發展之路。而正確的、最適合自己的發展策略，也可以幫助印刷企業抵御各種危機。