數據信息流從后端到前端本來應該是一個滾動和循環的過程，但在恒安，它卻是被阻斷的：信息被分散在集團財務、總部物流倉儲、商貿銷售管理三個不同系統中;生產、銷售計劃又由三個彼此之間完全獨立的品類發展部來經手，回饋到后臺的數據常常無法對應。

　　而前端銷售的標準化盡管已經走在前列，但也尚未完善，許多細項的成本、周期指標暫未列入考核范圍。品類發展部無法提供精準的計劃，這就是斷貨發生的原因。

　　更要命的是，作為一家快速消費品公司，恒安的供應鏈反應遲鈍—大宗原材料的價格常常間隔好幾個月才更新一次;分屬不同品類發展部的地方采購人員沒有決策權，要層層向上匯報。而以恒安集團這樣大的采購規模，卻因為各品類的采購分頭作戰而始終沒有帶來任何議價優勢。

　　因此恒安只能通過較高的產品庫存水平來保障前端銷售，而這么做的成本非常高。在一次接受采訪時，首席運營官程勇說：“目前恒安集團的資金尚能支持這種高庫存生產模式，但是如果營業額增長到100億元以上呢?”更何況，這一次許連捷所希望的是，在未來的5年內，做到200億元的規模。

　　2007年，恒安與 用友軟件開始合作開發內部信息系統，經過兩年的建設，以用友NC系統為管理支撐架構的IT系統已經支持集團化采購的條件。許連捷覺得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采購的決定。

　　但是緊張的采購人員顯然把9月1日當成了“2012”，在這天到來之前的半月內紛紛加緊下訂單，但這些突擊下的訂單被恒安統統作廢。

　　9月1日那天，上千名供應商匯聚在安海小鎮，在同一時刻聽說了恒安停止采購原材料的決定以及許連捷對此的解釋。

　　“一是要供應商理解恒安供應鏈的不足和我們希望做的改善;二是讓大家放心，變革以后我們還會有更好更長久的合作。”許連捷說。

　　恒安的供應商之一、波士膠芬得利銷售總監陳曙光對此表示理解，他對許連捷說：“早就應該變了!”這家全球500強道達爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國巨頭客戶，它們無一不是集團化的全球采購。

　　但也有許多國內中小供應商因丟單而感到憂心忡忡。繼續溝通的責任就落到了恒安集團供應鏈部總監王向陽的身上，接下來的兩三個月，他幾乎每天都單獨與四五家供應商約談。

　　需要安撫的絕對不止經銷商。在宣布停止采購的消息之后，許連捷還停下了庫存量過高的80個單品的生產，同時酌情調低其他庫存偏高的單品的產量。為了不讓生產系統產生不良情緒，許連捷親力疏導。半個月后，恒安1000多個單品的庫存量漸漸恢復到正常水平。“如果沒有CEO的親力親為，這是不可能做成的。”王向陽說。

　　準備基本就緒，供應鏈改革宣告開始。

　　恒安首先將品類發展部的采購、生產和銷售計劃以及物流收歸總部。分散在全國各地的采購員人數被削減到原來的1/3，職能從采購員轉變為跟單員—他們不再與供應商直接談判，而是在集團供應鏈正式下單之后，跟進原材料的生產、交付、物流和檢驗等情況。

　　為了更好地抓住市場變化機會購入原材料，恒安組建了兩支配置頗為“高端”的商務談判隊伍。“比較大宗的和緊急的采購主要由CEO、COO還有質量管控部門的三人談判小組出面，而其他的一般采購談判就由我和質量管控部門的人來負責。”王向陽說。這使每單的平均溝通周期從過去的一周降至一到兩天。

　　“什么時間點應該買進、買多少、以什么樣的價格購買，都需要大量信息能夠為我們作決策提供分析依據。”王向陽說。在恒安集團供應鏈部里，有一個七八個人組成的信息小組，他們每天追蹤大宗商品期貨的價格、股指、原油價格和各種行業數據，并進行匯總，以保持公司對市場變化的敏感度。

　　恒安顯然更希望能省錢。從2008年底開始，它將大宗原材料的競標周期縮短到一月一次，迫使供應商提高它們的性價比。這讓包括陳曙光在內的不少供應商不安全感略有增加。“供應商被迫降低成本可能導致產品最終的安全系數也降低。”陳曙光解釋道。

　　對此，王向陽表示只要把關好供貨能力和產品質量等幾個關鍵指標就不會出現質量問題。“況且頻繁競標的只是制造門檻較低的原材料，一些特殊產品我們也選擇研發能力強的供應商進行戰略合作。”他說。波士膠芬得利就曾為恒安的紙尿褲產品研制一種遇水能夠顯色的黏合劑，“這樣寶寶是不是需要換紙尿褲一目了然。”

　　“恒安的供應鏈相對高效、節約，這在民營企業中已屬先進，”張天兵說，“下一步它應當考慮的是如何讓這種優勢保持下來，比如它需要不斷更換人員的位置來保證廉潔、減少浪費，再比如快速消費品的供應鏈也不是周轉越快就越好，因為過高的庫存會帶來成本壓力，所以它應當找到最合適的周轉速度。