500位“CEO助理”

　　
　　“有個外力在，事事都更容易推動。”許連捷在解釋對于管理咨詢公司的選擇時說。這次外力不僅僅是博思，還包括恒安引進的近500名高級技術和管理人才，他們中的一些人來自富士康、三星等世界知名制造公司。他認為恒安在生產方面需要向這些公司學習。

　　
　　2008年3月，許連捷到珠三角考察，發(fā)現當地的服裝企業(yè)原本20美元每件的利潤空間已經被壓縮到8美元左右，為了保護利潤率，他們參考豐田的“精益生產”方式對生產環(huán)節(jié)進行改造。受此啟發(fā)，許連捷開始從珠三角尋找制造業(yè)人才幫助恒安降低生產成本。

　　
　　著名人力資源服務商萬寶盛華從2008年8月開始專門成立了服務恒安二次管理變革職位需求的項目組，幫助恒安尋找合適的人才。恒安有十幾家這樣的獵頭合作伙伴。在萬寶盛華眼中，恒安已經是在人才引進上表現成熟的民企客戶。

　　
　　“它們非常清楚自己想要什么樣的人。”萬寶盛華(廈門)業(yè)務經理徐小茜說。其標準是，不論有無跨國公司背景，都最好在民企待過，熟悉民企的工作環(huán)境，成長軌跡清晰，沒有太多跳槽經驗的，本身就有些換工作的意愿或者已經離開原企業(yè)的人。

　　
　　照此挖來的人才都會先進入一個名為“持續(xù)改善小組”的人才中轉站里待上幾個月，觀察各個部門的運作、找出問題并加以解決。他們有個共同的職位叫“CEO助理”，幾乎任何問題都可以跟CEO、COO直接溝通。人力資源總監(jiān)劉瑩也經常會去了解他們每個階段的想法。

　　
　　但是，這些暫無實權的人時而要面對老員工的冷臉，何況本就有很多員工對這次變革的必要性心存不解。于是許連捷聯合博思通過密集的講座、培訓對900多名高管進行“洗腦”，幾個月后的調查問卷的結果頗令他滿意：有98%的高管承認恒安需要再次變革。

　　
　　制造業(yè)精英們的能量也很快釋放，他們通過大量觀察刪除了流水線上的無效動作，增加了自動化的比例。經他們之手改造后的流水線總能在多產出幾萬元效益的同時節(jié)省下若干名人力。恒安的后端成本在這樣一個又一個改造專案的推動下越來越集約。

　　
　　神奇的“七度空間”

　　
　　如今許連捷相信，一旦第二次管理變革的效果開始顯現，恒安就將迎來又一次的利潤率上升。“2010年你們會看到效果，那將不是一次抄底原材料所帶來的區(qū)區(qū)幾個億可以比擬的。”他說。

　　
　　當然，無論后端的改革多么轟轟烈烈，作為一家快速消費品公司，恒安最在乎的必定還是市場。它需要它的產品在市場上擁有強勢的競爭力。

　　
　　恒安拒絕采用打價格戰(zhàn)的方式獲得這種競爭力，而細分市場、發(fā)展不同檔次的多個品牌，正是歷史上那些成功的公司找到的解決這一問題的最有效辦法之一。

　　
　　更何況，中國的消費者對于產品的價值訴求也正在發(fā)生改變。“中國的消費趨勢已經從追求功能發(fā)展到追求品牌了。”恒安衛(wèi)生巾發(fā)展部總經理許自淡說。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里發(fā)現賣到100元以上一包的衛(wèi)生巾，“品牌升值的空間是無限的。”

　　
　　順此思路，恒安近年也在加快進行產品升級：設計簡潔，適合走酒吧、咖啡廳等時尚渠道的“品諾”系列和大氣穩(wěn)重、適合商務場所的“中國風”系列以及“安而康”成人紙尿褲等高端產品陸續(xù)推出，代表紙品新趨勢的濕巾更是成立了獨立的品類發(fā)展部。

　　
　　為恒安貢獻利潤最高的“七度空間”也是這種思路的產物。

　　
　　2000年，尼爾森公司的零售數據向恒安展現一個殘酷的事實：“安爾樂”老了。彼時，寶潔公司的護舒寶以53.5%的使用率成為領袖品牌;形象年輕時尚的尤妮佳旗下的蘇菲和強生旗下的嬌爽在一線城市也越來越受歡迎;安爾樂卻在一級市場年輕、購買力強的女性群體中失寵。

　　
　　由于各家公司的生產水平相差無幾，恒安必須避開“功能戰(zhàn)”。

　　
　　衛(wèi)生巾發(fā)展部希望推出一款能讓恒安重新占領年輕女性市場的新產品。國際知名4A廣告公司電通在策劃案當中建議道，“其實這與化妝品結構極為相似，同是與肌膚接觸的產品，愛美的她們在品質的放心前提下，更為注重的是產品能如何給她們美麗的感覺。”

　　
　　一年多的籌備時間過去后，以“七重防護，全效照顧”為訴求的“安爾樂—七度空間”推出。

　　
　　衛(wèi)生巾發(fā)展部始終把這個產品系列當作一個獨立的品牌運作。這個系列包裝上采用更鮮艷的顏色和更柔和的質地，運用動畫形象清晰地標出“少女系列”的個性化定位，廣告投放上也避開衛(wèi)生巾廣告泛濫的電視而選擇網絡、平面媒體合作。