中華商務(wù)原董事總經(jīng)理羅志雄先生是1996年4月1日上任的。他到任后提出的治廠方針只十二個(gè)字，即"團(tuán)結(jié)協(xié)作，不斷改進(jìn)，追求一流"。他在解釋"不斷改進(jìn)"這四個(gè)字時(shí)說(shuō)：公司經(jīng)營(yíng)中的所有問(wèn)題都要不斷改進(jìn)，所有部門的工作水平通過(guò)改進(jìn)不斷提高，對(duì)我們這些經(jīng)理來(lái)說(shuō)，最主要的是不斷改進(jìn)管理。管理出質(zhì)量，管理出效益，管理出市場(chǎng)，管理出發(fā)展，一家不斷改進(jìn)管理的公司才有競(jìng)爭(zhēng)力，才有發(fā)展的前景。
 

　　怎么才能有不斷改進(jìn)的動(dòng)力呢？那就是要有明確的發(fā)民用工業(yè)目標(biāo)，為了這個(gè)目標(biāo)，經(jīng)理帶領(lǐng)員工們百折不撓去奮斗。有了明確的目標(biāo)，才有改進(jìn)的方向，這也是管理的出發(fā)點(diǎn)。
 

　　中華商務(wù)的經(jīng)營(yíng)們好多都熟知麥當(dāng)勞的故事。和麥當(dāng)勞創(chuàng)始人同時(shí)開(kāi)始賣漢堡包的還有一對(duì)約翰夫婦。這兩家同在美國(guó)紐約白手起家的公司由于所確定的目標(biāo)不同導(dǎo)致的結(jié)果完全不同。約翰夫婦的目標(biāo)只是賺錢，然后買一棟房子，再買一輛汽車，不久就關(guān)門不干了。而麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人確立的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是""讓送到每個(gè)人手中的漢堡包都是熱的""。為此目標(biāo)，不斷改善，即定目標(biāo)，決不改變，所以很快開(kāi)了幾家分店，幾年后發(fā)展到國(guó)外，幾十年后世界各地已有上萬(wàn)家麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞確立的符合市場(chǎng)需求的目標(biāo)，奠定了其長(zhǎng)足發(fā)展的基礎(chǔ)。
 

　　中華商務(wù)的目標(biāo)也十分簡(jiǎn)單，就是""以客為尊，以質(zhì)取勝""。說(shuō)長(zhǎng)一點(diǎn)就是要通過(guò)不斷地努力，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的印刷品。我們不但要生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)印刷品，而且要大量生產(chǎn)、穩(wěn)定生產(chǎn)。這就是我們的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
 

　　為了這一目標(biāo)，20多年來(lái)，中華商務(wù)的改革不斷進(jìn)行。改革高速的重點(diǎn)在架構(gòu)、人員和流程上。不斷高速組織架構(gòu)使其適應(yīng)不斷發(fā)展的規(guī)模，架構(gòu)必須精干有效。近兩年一直研究集團(tuán)式的公司管理架構(gòu)問(wèn)題，以使具有了近20個(gè)大小子公司、合資公司的中華商務(wù)更有效率。在人員問(wèn)題上一直注重滿負(fù)荷問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)人員可重疊使用，提倡一專多能。在工作生產(chǎn)流程上一直研究如何最短最佳，以高效率為最高原則，在此問(wèn)題上還多次聘請(qǐng)國(guó)際專家?guī)椭�診斷、參謀，以求不斷改進(jìn)。
 

　　在管理上中華商務(wù)很注意向其他成功企業(yè)學(xué)習(xí)，分析他們成功的原因，也成功印刷企業(yè)的問(wèn)題，作為自己在管理中的借鑒。中華商務(wù)本身是香港的中資企業(yè)，即在香港的國(guó)有企業(yè)。中華商務(wù)的成功表明企業(yè)的成功或挫敗與是否國(guó)有關(guān)系不大，即與股份的背景關(guān)系不大，關(guān)鍵在于機(jī)制和管理，所以，從機(jī)制和管理上下功夫，企業(yè)就可以脫離困境而持續(xù)發(fā)展。
 

　　下表是我總括的不成功企業(yè)的問(wèn)題和成功企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，我曾以此來(lái)對(duì)照檢查我當(dāng)總經(jīng)理的中化商務(wù)的下屬子公司，以不斷改進(jìn)管理工作。
 

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)之路就如同登山之路，成功只是登到一定高度后往下看的感覺(jué)。登得越高，成功感越大，但風(fēng)險(xiǎn)也就越大。登山顯然不是在筆直的大路上攀登，而 是在迂回曲折、荊棘叢生的險(xiǎn)路上奮斗，任何重大故障都有可能一下子滾下山坡，滑落到山腳。
 

　　企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，首先是受本國(guó)、本地區(qū)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響的。當(dāng)經(jīng)就是危機(jī)到來(lái)，大多數(shù)企業(yè)都將受累，如同登山之中風(fēng)暴，多數(shù)登山者都會(huì)被吹落山道，遭受重創(chuàng)或滅頂之災(zāi)。
 

　　登向成功之路是一個(gè)沒(méi)有終極目標(biāo)的征程，要想總能向高處攀登，就必須有持續(xù)的動(dòng)力、與時(shí)俱進(jìn)的智慧和恒久不衰的艱苦奮斗精神。登山不容易，企業(yè)邁向一個(gè)又一個(gè)成功目標(biāo)更難。
 

　　在香港，我看到不少印刷企業(yè)（不管其資本的北京）由于經(jīng)營(yíng)上的失誤導(dǎo)致興旺之后又銷聲匿跡的。有的因毅然決然資金投向失誤，有的因市場(chǎng)單一而頓失活源，有的因用人失察，有的因盲目擴(kuò)大，有的因員工集體反叛，有的因財(cái)務(wù)管理混亂，有的因盲目的經(jīng)營(yíng)多元化，等等，正如成功都有一個(gè)故事一樣，失敗也有一個(gè)故事。不很容易成功的故事還是失敗的故事，每個(gè)故事都各不相同。
 

　　中華商務(wù)的前身商務(wù)印書館香港印刷廠和中華書局香港印刷廠在成立之后，也同香港的經(jīng)濟(jì)一樣，幾經(jīng)起伏，飽經(jīng)風(fēng)雨，但一直在困境中曲折成長(zhǎng)。合并成立中華商務(wù)之后，恰逢香港經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)期和接踵而至的中國(guó)內(nèi)地改革開(kāi)放。1997年下半年雖受到亞洲金融風(fēng)暴的襲擊，但因基業(yè)穩(wěn)固，市場(chǎng)多元化等原因，并未受大的影響。也就是中華商務(wù)成立后24年，業(yè)績(jī)一直一路向上。
 

　　現(xiàn)在的中華商務(wù)和1980年剛成立時(shí)的中華商務(wù)有些什么不同的呢？我列舉一些主要的方面如下。
 

　　規(guī)模：已由單一公司變成集團(tuán)公司，銷售增加了數(shù)十倍。

　　市場(chǎng)：已由單一香港市場(chǎng)變成海外和中國(guó)內(nèi)地銷售超過(guò)90%的多元化、國(guó)際化市場(chǎng)。

　　員工：已由單一香港員工變成有美國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、日本員工，并有超過(guò)香港員工數(shù)倍的內(nèi)地員工。

　　投資：已由單一投資在香港變成了投資內(nèi)地為主（深圳、上海、北京等）。

　　設(shè)備：已由1臺(tái)膠印機(jī)變成擁有5臺(tái)商業(yè)輪轉(zhuǎn)機(jī)、30余臺(tái)多色膠印機(jī)平張機(jī)、近百臺(tái)裝訂設(shè)備和其他機(jī)器設(shè)備的大型印刷企業(yè)。

　　培訓(xùn)：已由依靠社會(huì)培訓(xùn)變成自己成立了培訓(xùn)自己。

　　質(zhì)量：已由一般產(chǎn)品變成以生產(chǎn)高檔印刷品為主的綜合印刷企業(yè)。

　　總之，20多年中華商務(wù)有了巨變。然而，面對(duì)的問(wèn)題也更多更復(fù)雜了，通往成功之路要解決的問(wèn)題也就更多了。這就需要現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)和繼往開(kāi)來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)們有更高的智慧，更大的投入，才能確保今后的持續(xù)發(fā)展。